多维度：管理者成长的“五个看”
表8-1 管理者成长的“五个看”模式
上面这张图表就是我总结出的管理者的“五个看”，这“五个看”里面蕴含了管理者培养中学习对象的方向（“五个看”）、老师的来源（看的对象），以及学的内容（提升方式）。接下来我将“五个看”模式逐一展开。
向上看：领导、一把手
关键词：工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力
第一个看，向上看。管理者的领导或公司的一把手，由于他们在工作经验、视野高度、生活阅
历、职权影响力等方面优于管理者，因此就可以从这四个方面为管理者做分享。从实践角度来说，可以设计成以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”、以上级领导的身份分享对项目的“管控要求”、以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”、以自己的汇报经验分享“经营老板的艺术”等，这些都可以变成课程。只要在某一维度比管理者更有优势，就具备给管理者上课、分享交流的资格。
以我工作过的几家企业为例，在华润的时候，“高管座谈”这种形式已经是经理人培训的“标配”，上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”，交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职业生涯发展心得；在碧桂园营销的时候，我们的“项目操盘手班”与区域总经理现场交流，交流项目管控要求和老板经营之道；在万达的时候，“万达之道”现场课程，让管理者学员与副总裁交流，交流在万达的生存与发展之道。这样的操作形式有很多，甚至不局限于线上、线下、社等形式，在“互联网+”时代，这样的方式，培训管理者应该都不会陌生。
二、向下看：下级管理者、员工、职场小白
关键词：“请教者”“旁观者”“一线反馈者”“Pizza man”
第二个看，向下看。管理者的下属有很多，有的是一些部门负责人，有的是刚毕业的大学生、职场小白，那么这些人是不是只能给管理者“麻烦”，而不能做贡献？难道他们就不能给管理者的工作带来改善与启发？培训对个人的作用是带来能力或意识的提升，只要符合这个要求，至于给你带来提升的那个人是谁、通过什么途径，其实一点都不重要。例如，你走在路上，看到一对小夫妻吵架，你在想，他们怎么那么傻，这个问题这么解决不就好了。在那一刻，突然让你想起昨天你跟你爱人发生的矛盾，其实解决思路已经出来了。在这个场景中，这对“小夫妻”就是你的老师。又如，你作为“师傅”带了一个刚毕业的大学生，这位职场小白什么都不懂，每天问一堆问题，让你非常不耐烦，可就在某一天你对一个问题一筹莫展的时候，她的一个反问反而激发了你的灵感，让你解决了问题。在那一刻，她就是你的老师。老师实际上是无处不在的，让我印象更深的是，我之前的一个“90后”下属，之前对待事情总是无所谓的态度，在某一天突然跟我说他开始考虑自己的职业规划和家庭问题了，希望自己在专业上能够成长更多。我问他发生了什么，他流着泪告诉我，上周末的一个晚上，他的父亲查出了重病，在那一刻，他除了悲伤，又强烈地觉得自己不能再让父亲失望，要做个男子汉。在那一刻，他的父亲，就是他最伟大的老师，让他觉醒。
所以，首先大家需要对老师有一个更功能性的认知，其次要思考，管理者的下属，到底能在哪些方面、通过什么渠道给他带来改善与启发。
管理者的下属，由于其更贴近于一线的具体技术工作、市场工作，或者刚入职场对一些打法、标准化还在摸索阶段，因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”三个角度，给管理者做出分享，这就是一种“反向教学”。例如，在“请教者”的角里，我曾经安排几位大学生向管理者学员发问，之前是“高管座谈”，现在反过来变成了“小白狂谈”，让这些大学生把自己在业务当中不理解、有不成熟创意的地方提出来，由台下的管理者学员当场解答，让学生自己评选出最佳答案，让学生给管理者颁奖，并把这些最佳答案线上推送给更多大学生体学习。
在“旁观者”的角里，当管理者学员进行学习研讨的时候，可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”加入，旁观者的作用是观察，然后在研讨没有突破的时候，向学员提出一些“边界性”的问题，避免研讨方向走偏。这里有一个真实的案例，在GE的一个领导力项目里，有一天一高管学员正在围绕“产品的区域竞争战略”进行激烈的讨论，但由于各自经验
不同，资历都不低，所以最后谁也没说服谁，讨论了一个小时都没有明确成果。这时候，一位高管学员突然想起来，在半个小时前他曾打电话帮大家订了一份Pizza；而回头一看，送Pizza的小哥就在他们身后的门口站着，也不敢打扰他们。这位高管灵机一动，问Pizza小哥说：“你在门口等了多久了？”小哥告诉他：“快20分钟了，怕打扰大家，我就想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上跟他说：“那现在给你一个说话的机会，既然你在旁边听了20分钟，那你给我们提几个问题吧。”Pizza小哥当时就懵了：“我只是个送Pizza的，能问什么问题呢？”这位高管回答他：“你觉得在刚才那20分钟，那些没听明白的，都可以向我们发问，问够5个问题，我会多付你一笔小费。”这下Pizza小哥来劲了，问了几个问题：“你们今天为什么要讨论这个议题呀？现在这个议题为什么还没有结论？你们这些现场讨论的人，到底谁说了算？这个议题重要吗？可不可以换一个议题？如果这个议题有了结论，那么是不是就可以去做了……”
几个问题之后，这参与讨论的高管学员突然发现，在他们讨论的过程中，很多“边界问题”都还没有理清楚，大家只是各执一词跟着彼此说出的细节去讨论，结果越走越远。于是这高管学员马上把话题拉了回来，重新理清边界条件，反而大大加快了问题研讨的效率。在
这个过程中，Pizza小哥起了很重要的作用，所以我们就把他叫作“Pizza man”，并不是指送Pizza的小哥，而是指提出“边界问题”的无知者。我有五个大佬爸爸全文免费阅读无知者因为“无知”，所以才能够跳出“三界”外，提出一些让大家重新反思的边界问题，重新引导问题的走向、避免走偏，他的作用，就是一种“旁观者”型的老师。
“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线，因此可以更频繁地发现业务现场、客户端、设计研发细节等环节里出现的问题，从而更好地反馈给管理者，让他们得以对工作流程、计划决策进行改良，甚至发现新的商机。有的企业安排的总经理信箱其实就起了类似的作用，我们也可以在课堂中安排管理者的下属向他提出他们在一线业务、流程、客户等方面发现的问题，并提出个人的想法，由管理者甄选有价值的建议进行当堂剖析，和他们一起讨论在工作中的应用，这种方式，我们称为“工作改善研讨会”，会议的主角就是这下属，而管理者要做的，是根据自身经验和项目运营需求，对这些建议的科学性、价值程度进行分析。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。甚至在在线平台里，可以安排管理者作为“专家”，由学员给他们反馈一些idea，我们把这种方式叫作“专家坐堂”，在反馈思路的同时，启发管理者自身的思路，还可以定期评选一些“最佳idea”，这就是“教学相长”。
沿着这个角度，我还想从管理角度提一句：管理者作为一个利润单元的运营者，多去一线走走，多做“现场工作”，可以发现很多工作改良的机会，甚至是商机。跟大家分享一个故事，现在腾讯的“王者荣耀”很流行，2017年开始点燃了一年轻人的热情，占据了他们茶余饭后的时间，甚至从某种程度上带动了智能手机硬件的变化（因为配置低了玩不了）。但在20世纪，手游不够发达的时候，大部分的玩家都是玩单机游戏，亚洲最大的游戏厂商就是任天堂，他的GAMEBOY系列掌机横扫整个亚洲乃至全球。但在1956年之前，任天堂还只是一个纸牌生产商，老板是任天堂的“二代目”山内博。当时有一个名为横井军平的年轻人，毕业后加入了任天堂担任生产线的一个维修工，好几年都碌碌无为，但他本人特别喜欢做玩具的研发，在日本这个阶层固化的社会里，一个底层维修工是很难出头的，他来自一线的创意也很难传到老板山内博的耳中。而他自己在工作时间设计的一些小型玩具，就被他随意地放在自己的工位旁边。碰巧他的老板山内博是一个喜欢定期到一线走走的人，在有一次去车间的时候，正好发现了横井设计的一个玩具，把玩之后大加赞赏，立刻把他约到办公室讨论，发现这个年轻人很多关于玩具、游戏的看法都是任天堂当下走出单一的纸牌市场所需要的，于是就让这个年轻人担任新玩具板块的主管。横井就任后设计的“神奇三剑客”玩具，在“二战”后的
日本每一个销量都能达到百万以上；紧接着他又就任游戏板块的主管，研发出了GAMEBOY系列，在它的产品周期内，全球销售了1.18亿台，直接推动任天堂成了全球游戏生产的大佬。“一线反馈者”的作用之巨大，可见一斑。而作为培训管理者，在企业内通过培训，创造“一线反馈者”与管理者“教学相长”的机会，这是十分重要的。跨界思维是值得推崇的，哪怕是作为培训管理者这样的后台人员，依然要用商业与人性的视角来思考培训工作，到时就会发现很多的培训创新思路或者让培训更有用的思路，并不来自培训本身，而来自业务和市场，这也是一种密联业务的思维。
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