项目经理对员工评语
【篇一：项目经理及员工工作考评制度】
上海基安建筑工程有限公司
员工绩效考核制度
一、总则
通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、态度以及工作实绩进行综合分析，作出客观真实的评价，以利公司能对员工的工作岗位做出更合理、更妥善的安排，保障组织体系的良好运作。考核的结果直接体现员工在公司管理体系下得到的相应的合理待遇及奖惩，促进公司管理工作，激发员工工作热情和提高工作效率。 二、考核的目的
1、合理调整，配置人员岗位 2、职务升降
3、薪资的升降，奖励与惩处 4、教育培训，自我发展提升 三、绩效考核的对象及周期时间
1、公司全体员工均参加绩效考核 2、分为月度、季度、年度总评考核 3、月度考核由项目部管理人员自行考评； 季度考核由公司下发统一表式填评；
季度考核周期为每季度4月、7月、10月、次年1月，考评结果上交行政事务部的时间为考评月的10日。 四、绩效考核的评审机构组成及程序
1、领导组织评审机构组成为总经理及总工程师和公司行政人事部负责人，责任部门为行政事务部。
2、年度总评为在4次季评基础上合理的平均总评分。 一般员工考评内容（见表一） “工作表现”总评分中占50%；
“道德品行”总评分中占30%；“尊纪守法”总评分中占20%； 管理人员考评内容（见表二） “工作能力表现”总评分中占50%；
“职能绩效”总评分中占30%； “品行道德修养” 总评分中占20%。
3、重大事项一栏有记录的由项目部出具书面处理报告，公司人事部门将每个人每次的考评分值分析上报审核并归档。
4、个人述职报告为每年度最后季度填写述职并上交项目部，由项目部统一交予行政事务部。
五、依据不同考核结果将作为员工个人年终奖金发放的重要依据，并将作为以后岗位聘用、薪资升降的参考依据。
1、年度绩效考核为优或连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升的对象，并给予一定的奖金。
2、连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本岗位上考虑晋级。
3、连续两年年度绩效考核基本合格的员工进行工资降档。 4、年度绩效考核不合格的员工减发或取消年终奖励。给予一次调动岗位的机会并考查仍不合格则辞退。
5、重大事项栏中有记录事件的视情节轻重、事态的严重性考评一票否决制。 六、注释
1、时间上以考核的周期为准，工作时间长短不影响季报。实习生不参加考核，要求实习期满项目部给予实习鉴定意见。
2、表格评分列a、b、c、d 4档。
a档：95分及以上  指非常完美的工作表现优秀级 b档：85~95分以下 区间取分值 良好级 c档：70~85分以下 d档：70分以下 3、个人述职自评作参考，以考评小组评分为主。
同上 为差评合格 差
公司一般员工考评表（一）：
年度  季度年月日
评分人： 考评人：
【篇二：浅谈项目经理如何做好后评价工作】
浅谈项目经理如何做好后评价工作
  作者：杨晓春 刘宇乔 张映强
2012-03-12
摘要
项目后评价是项目管理水平提高到一定层次的必然结果，对于提升项目决策科学化水平，促进投资活动规范化，改进项目管理，提高投资效益等方面发挥着非常重要的作用。
后评价工作的顺利开展需要树立正确的指导思想、建立规范的规章制度、打造高水平的专业团队、认真做好各阶段评价工作，不断创新工作思路，提升工作能力，提高业务水平，为客户创造更大价值。
关键字：后评价、服务意识、打造团队、有效沟通、创新思路
进行后评价是项目管理水平提高到一定层次的必然要求和结果，它是在项目建成（投资完成）后，通过对项目目标、前期工作、实施过程、项目运营情况和投资效益、项目作用和影响所进行全面的回顾，在广泛调查、深入研究和系统分析的基础上，总结经验教训，提出对策建议，从而改善投资管理和项目决策，进而提高投资效益。
笔者作为项目经理，近两年领导项目团队完成了多个项目的后评价工作，和大家分享做好后评
价工作的一些体会。
一、树立正确的指导思想，是做好后评价工作的前提
正确的指导思想是开展一切工作的前提，对于后评价咨询机构而言，在后评价项目的进程中需要始终坚持独立、科学、客观、公正的原则，以强烈的服务意识、高效的反应速度和卓越的专业精神为指导，争取为客户提供最佳的服务、创造更大的价值。
开展工作前要有明确目标，学会运用“物理—事理—人理”的方法论思想指导后评价工作。 物理方面：正确理解评价对象最基本的属性和特征，按照特定的评价目标建立最能表现评价对象基本属性的评价指标体系，尽可能详尽、全面地收集有关的信息和原始数据，进而确定指标权重值，建立整个评价工作的基础。
事理方面：根据项目特点和委托方的关注点，适当修订指标权重值，选择适当的评价方法，依照评价准则（操作细则），独立、科学、客观、公正地评价被评价对象，并尽量将评价结果量化。 人理方面：协调委托方及其上级领导部门、评价工作组和评价对象之间的关系，经多方面权衡平衡后，做出最终的后评价结论。
二、建立规范的管理制度，是做好后评价工作的基础
工欲善其行，必先利其器。后评价工作涵盖范围广、工作内容多、评价周期长，必须建立一整套规范、有序的管理制度，才能做好后评价工作。
首先要认真贯彻、学习国家出台的后评价管理办法等各项制度法规文件，如国家发改委发布的《中央政府投资项目后评价管理办法（试行）》（发改投资〔2008〕2959号）、北京市发改委发布的《政府投资建设项目后评价试行办法》（京发改〔2006〕419号）、国资委发布的《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》（国资发规划[2005]92号）等相关规范和文件，深刻领会后评价工作指导精神，规范后评价工作。
在这些后评价管理办法的指导下，应制定企业内部与后评价相关的具体实施办法和操作细则，随时关注行业信息，结合实践中出现的新情况新问题，不断改进和完善内部工作流程和制度，必要
时可制定后评价工作模板，作为后评价工作人员的指导工具性文件，使后评价工作的内部管理文件逐步走向健全和完善。
三、打造高水平的专业团队，是做好后评价工作的根本
项目后评价工作范围广度和内容深度对咨询机构的业务水平有很高的要求，不仅要求咨询人员有较深的理论基础和广泛的工作实践，还需要掌握灵活运用多种评价方法的能力，因而项目后评价对业务团队的成员结构和素质要求非常高。高水平的专业团队是顺利开展工作，保证服务质量的必要条件。
一个项目后评价团队的构成一般包括：项目经理、项目助理和内外部专家组成的管理、技术、经济等工作组成员。
项目经理作为项目的主要负责人，对项目从计划、实施，到提交后评价成果的全过程进行有效地统筹和总控，并对整个后评价项目的进程进行监管。根据工作计划，对内要进行有效地监督，协调各个工作组内外部专家的工作；对外要与委托单位、项目单位进行积极有效的沟通，促进项目的顺利开展。
项目助理是项目经理不可或缺的得力助手，整个项目进行过程中将最大程度上协助项目经理完成后评价工作。
内外部专家根据所属专业领域，明确分工，将各自的专业知识有效地运用到项目中，通过精诚协作、有效沟通，实现知识最大化，创造更大的知识涌现价值。
在整个后评价项目的进程中，团队成员之间在各个阶段的积极有效沟通，能够有效地避免失误的发生，从而保证项目的有序进行和顺利完成。
四、把握准确的评价方向，是做好后评价工作的保证
项目后评价一般由项目投资决策者和主要投资者提出并组织，由其负责筛选项目，拟定工作计划，委托后评价工作并对最终的后评价成果进行验收。目前在传统政府投资和企业投资固定资产投资项目后评价的基础上，产权项目后评价也大量涌现。就项目投资渠道和管理体制而言，项目后评
价可大致分为以下几类：国家重点建设项目后评价；行业部门和地方项目后评价；国际金融组织贷款项目后评价；国家银行贷款项目后评价；国家审计项目后评价；企业境内投资项目后评价和投资项目后评价。
为促进社会资源的优化配置，不断提高资源的利用效率，目前对投资决策科学化的要求越来
越高，后评价工作中必须坚持独立、科学、客观、公正的原则。项目投资决策主体会在自身利益目标的驱动下对开展投资项目后评价工作提出不同的要求，后评价工作还应突出委托方的需求重点。 承接一个项目，必须要了解委托方开展后评价工作的背景和目标，以及选择具体项目的主要原因，后评价与新项目投资决策之间的关系是需要考虑的重要环节。根据不同的项目分析具体特点，如项目性质、规模、资金来源、管理措施等，提出初步工作方案与委托方进行深入探讨，征求委托方的意见，并在整个项目进程中始终保持与委托方有效地沟通。
五、认真做好各阶段评价工作，是做好后评价工作的关键
项目经理述职报告 在具体组织项目后评价工作中，要根据不同阶段的工作内容、工作重点和具体要求，认真做好每个阶段的工作，才能切实保证后评价工作质量。
（一）细致周密策划、做好项目调研前期准备工作
周到细致的安排部署是项目调研成功的可靠保证，详实可行的工作计划将有利于更好的开展后续工作。在进行现场调研前要对项目背景有关规划、重点难点等进行研究，以拓宽视野，
更好地把握全局；积极与各方沟通协调，对工作达成一致意见，保障工作的顺利开展；辅导被评单位准备自评报告和档案资料，认真准备调研工作计划，避免出现异常情况干扰工作；对重点问题要进行专项研究，拟定专题工作方案。
（二）选择合适的专家，充分发挥专家的力量
由于后评价所覆盖的工作范围广，涉及的工作内容多、工作量大，事前应积极寻各领域的专家，建立必要的专家库，根据具体评价项目对不同专业人员的具体要求，合理配置专家队伍（专业、履历、年龄等）。专家能够提供项目评价所需要的专业技术知识和经验，外部专家还可以给后评价
团队带来新观念、新思维，充分发挥专家力量是保证后评价工作顺利开展的重要保障。项目经理必须依靠但不依赖专家，自己可以不是专家但必须能成为“整合专家的专家”，还须具有必要的专业学习和储备，将任务和需求布置清晰，具备引导专家工作思路和辨析专家意见的能力。
（三）全面掌控现场调研，确保取得实质性成果
后评价现场调研是整个后评价工作中最重要的环节，是评价者直接感知项目真实状况，掌握项目第一手资料的最有效的途径，可以通过走访、座谈、调阅材料等方式了解项目的基本状况，包括项目目标的实现程度，产生的直接和间接影响，现存的问题等。因此事先要明确调查任务，制定调查纲领，现场调研前的周密策划、细致准备是保证后评价工作顺利开展的重要条件；项目经理需掌控现场调研的整体工作局面，引导专家、做好项目组内部信息的及时沟通共享；做好与项目单位间的沟通，协调解决出现的各种问题；及时安排、查缺补漏，确保资料收集齐备。