近几年，有些企业到海外收购，很大程度是因为对方资产比较便宜，适合“抄底”。事实上，并购是一把双刃剑，需要正确把握，不然就会“有去无回，血本无归”。全国工商联并购公会执行会长费国平强调，不要以为欧洲的资产价格已经见底，不要以为人能飞过去，一切就都能带回来。光明食品集团副总裁庄国蔚也表示，海外收购时，除了价格合理，还要看是否和公司主业相关，是否达成共识能够产生协同效应，如此才能控制风险。
2004年，中国最大的全球性规模经营的消费类电子企业集团之—TCL集团收购了法国汤姆逊彩电业务，成立合资公司TTE。这本该是件“跨国联姻的好事”丢了西瓜捡芝麻，可最终却酿出了“业绩连连亏损的苦果”。有一次，美国通用公司CEO杰克·韦尔奇来到中国，TCL集团董事长李东升向他
请教，希望他能指点一下企业并购后如何进行国际化的经营。杰克·韦尔奇说，法国汤姆逊公司的电视机部门，是我在15年前卖给他的。那时我为什么卖给他？因为我觉得电视机这个产业波动很大，起伏很大，利润也不稳定，一个企业在经营当中最怕的就是这个。所以，我把它卖给了汤姆逊公司。我跟汤姆逊交换医疗设备，今天我成为医疗设备最好的公司，他成为世界最大的电视机公司。我投资医疗设备的利润要比投资电视机高出十倍以上，所以我的生意做得很好。现在你从人家那里买回这个电视机部门，因为我当初就不知道怎么经营才把它卖掉，现在又过了这么长时间，所以我就更不知道你怎样来经营了。
实际上，杰克·韦尔奇这个话蕴含着一个很重要的含义，就是对国外企业进行收购的时候，应该想办法收购发展前景好的产业，但国内企业收购的往往是走向衰落的产业，这就是东西方文化上的一个差异。人家的观念就是要收购最好的，哪怕很贵；我们的想法是收购比较差的，因为它很便宜。正因如此，TCL集团的非理性国际并购导致自吞恶果：即“夫妻反目，对簿公堂”。
中国企业“走出去”的最大障碍是文化差异。收购只是迈出的第一步，而评价收购是否成功，还要看后续文化融合、经营发展情况。清除这些障碍最需要的是包容，只有通过改变自
己而不是改变对方，来融入当地人文，做当地的企业才有持续发展的可能。李东升到法国企业去后，有一件事情让他特别郁闷，那就是法国人从不加班。无论你给他再多的钱，他也不同意加班，不可思议的是他宁愿拿着十块钱到酒吧泡一个晚上，也不要一个晚上挣100块钱。而中国的员工恰恰相反，在经济上往往能够很好地制约他们的行动，这就导致企业形成难以统一，难以管理的局面。这种文化如果不了解、不疏通的话，最后根本没办法开展工作，所以文化的多样性对企业发展非常重要。
东方企业重简轻繁，重智慧轻力量，重功能而轻形式，在方法上讲究四两拨千斤的巧道；西方公司的运营方式是完全不同的，他们有更加标准化的过程、代表、责任和透明度。如中国饭菜很丰盛，但只用一双筷子，西方是饭菜简单但餐具很多。
不可否认，随着国内企业实力的不断增强，走出去收购国外企业的机会越来越多，但我们的企业也要提前做好一切准备，摸清对方的底细、了解双方的文化差异，聘请相关专家进行评估以达到知晓国内外收购惯例的目的，否则无准备的收购只能以失败而告终。
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