战略管理是一家企业的最基本的、不可或缺的管理活动，为企业发展指明方向、设定目标、解决发展路径等。“战略”这个词也是目前各类管理体系运用最多的术语，无论是卡普兰和洛顿提出的战略中心型组织，还是战略型财务管理、战略型人力资源管理、战略绩效管理等，都无一例外得使用“战略”这个术语。其实不难理解，企业任何管理体系构建的源泉是企业的发展战略。笔者与任何客户洽谈管理体系建设时，都会在事先或访谈中首先充分了解客户的发展战略，并基于此来设计公司组织管控体系、计划预算体系、权责体系、绩效考核体系、制度流程体系等。尽管战略管理在企业管理活动中的运用颇为频繁，但真正理解并充分掌握的管理者不多。笔者在管理咨询实践中发现，很多企业管理者对战略管理的认知有一点误区，即战略管理是高层管理者，甚至只是一把手的事，实际上战略管理涉及企业管理各层级，企业战略目标的实现和战略路径的选择有赖于各级管理者的共同努力。企业发展战略制定出来后，通常会在全公司范围开展战略宣贯，以期在企业内部达成共识并上下同欲。由此可以看出，制定发展战略对于企业的重要性不言而喻，正因为如此，客户在做管理咨询时，经常会让笔者给其企业各级管理者进行战略管理的培训。目前，市面上有关战略管理的理论、书籍非常之多，以致于让客户有点不知所措。此外，大多数客户日常忙于具体事务，对理论性知识的学习感到枯燥。因此，
笔者在给客户做战略管理培训时，通常会拿客户感兴趣的影视作品或其他熟知的历史事件等作铺垫，以利于客户对战略管理的理解和掌握。笔者在做战略管理培训时，有时会事先给学员播放几段《大秦帝国》中商鞅变法的影视内容。可以说，商鞅在秦国实施变法的过程就是秦国制定国家战略并将战略落地实施的全过程，尽管制定的是国家战略，但对于企业战略的制定具有同样的借鉴意义。战国时期，地处西北偏隅的秦国贫穷落后，刚刚在与邻国魏国的交战中战败，丢失河西和函谷关之地，国家处于割地赔款亡国之时。公元前361年，秦国的新国君秦孝公即位，痛定思痛，向东方六国颁布“招贤令”，商鞅就是在这篇被称作五百年一卷雄文的感召下，从魏国千辛万苦、排除万难来到秦国，并由此展开历时二十年的“秦国变法”。
1

秦国内部资源能力分析
秦孝公将受“招贤令”感召的各国士子安排在“招贤馆”，好生招待，但没有立即给其授官予爵，而是“嬴渠梁（秦孝公）之意，请各位带国府令牌，遍访秦国三月，而后各出治秦之策。国府
视各位策论所长，而后确认职掌。”由此，可以看出，秦孝公是一个非常务实的国君，他认为要制定符合秦国实际的发展战略，必须对秦国有一个全面深入的了解。正如所说，“没有调研就没有发言权”，将中国革命定位“土地革命”，就是充分调查研究中国社会各阶级实际情况所制定的符合中国实际的发展战略。商鞅拿着盘缠和国府令牌，跋山涉水，遍访秦国，到过山野荒村，与民同宿，走遍秦国的关隘要塞，获得广泛的一手资料。商鞅通过调研分析得出：关中土地平坦，沃野千里，为天下列强所无；渭水汤汤，在秦无险，可谓天赐佳水；老秦人朴实厚重，尚武之风深植朝野。守富饶土地而贫穷，拥强悍之民而兵弱，据山川形胜而沦丧……就在于没有综合的强大国力。何为综合国力？人口众多，农工兴旺，府库充盈，甲兵强盛，民勇公战，有此五者，堪称强国。而眼下秦国，五无其一。地小民少，工田不振，府库空空，甲兵老旧，私斗成风。可以看出，商鞅不仅发现秦国具备的资源禀赋，也看到秦国所存在的问题，并由此对秦国的资源能力有了深入的了解。运用到企业战略的制定过程中，就是要充分调查、访谈、研究分析企业内部所有的资源、能力，以及存在问题。这个过程是制定企业战略很重要的步骤，开展前要制定详细的资料收集清单和调研访谈提纲，甚至经过反复斟酌的问卷调查表。笔者在做集团型企业发展战略时，通常会去下属单位一线班组现场进行调研，亲身感受客户员工工作氛围。在进行内部资源能力分析时，笔者会
尽量选取行业内标杆企业进行对标分析，以期发现客户与行业最佳实践在资源能力方面的差距。
2

秦国外部环境分析
战国时的秦国，已陷入四面楚歌之绝境，辎重耗尽，兵源匮乏，国力虚弱。秦孝公即位后，秦国危局如独木撑天，摇摇欲坠。六国在山东召集大会，准备分秦，内外堪忧。秦国当时面临列国卑秦，不与会盟，且欲分秦、灭秦而后快的外部环境。《大秦帝国》中商鞅和秦孝公有一段精彩对话，对话中商鞅向秦孝公分析当前秦国面临的外部环境，分析秦国面临的三个主要竞争对手魏国、齐国、楚国，分析这三个国家通过变法实现强国（李悝主导魏国变法，吴起主导楚国变法，齐威王主导齐国变法），但强国范式不同。“魏国范式 甲兵财货之强，齐国范式 明君吏治之强，楚国范式 山河广袤之强”，并指出“三强之不足效法原因在于在于只强一时，不强永远，遇明君则强，遇常君则弱，遇昏君则亡。根本原因，便在于三国变法只走半途，法令半新半旧，名为法制，实为人治。如此邦国，起伏震荡不定，无法长期聚集国
力而稳定强大。秦国要崛起，就要走根本强大之路”。由此可以看出，商鞅对秦国面临的外部环境也进行充分研究分析，尤其是对于秦国的竞争对手的研究更是深入透彻。企业战略外部环境分析中，通常会运用PEST（政治、经济、社会、技术）工具进行企业宏观环境分析，运用五力模型、价值链、关键成功因素进行中观行业环境分析，运用波士顿矩阵、GE矩阵进行微观环境分析。通过中观、微观环境分析，掌握企业产品的市场竞争地位和市场吸引力。相对于内部资源能力分析，外部环境分析难度和工作量更大，要求具备非常娴熟的信息收集以及研究分析能力。
3

秦国发展战略的制定
商鞅通过对秦国内外部环境分析，不仅向秦孝公明确秦国的使命愿景和近期战略目标，而且明晰实现国家战略的战略路径选择。商鞅向秦孝公明确秦国的使命愿景是“统一六国”。近期战略目标是“变法强秦，为一通天下奠定根基，并用20年时间收复河西和函谷关失地”。实现国家战略的战略路径选择是“通过构筑国家法治体系，提升秦国综合竞争力”。
4

秦国实现战略的战略举措
商鞅为秦国指明发展方向和设定战略目标后，还向秦孝公推出实现国家战略的战略举措——《强秦九论》。其一《田论》，立定废井田、开阡陌、田得买卖之法令。卫鞅变法其二《赋税论》，抛弃贡物无定数的旧税制，使农按田亩、工按作坊、商按交易纳税之新法。如此则民富国亦富。其三《农爵论》，农人力耕致富并多缴粮税者，可获国家爵位。此举将真正激发农人勤奋耕耘，为根本的聚粮之道。其四《军功论》，凡战阵斩首者，以斩获首级数目赐爵。使国人皆以从军杀敌为荣耀，举国皆兵，士卒奋勇，伤残无忧，何患无战胜之功？其五《郡县论》，将秦国旧世族的自治封地一律取缔，设郡县两级官府，直辖于国府之下，使全国治权一统，如臂使指。其六《连坐论》，县下设里、村、甲三级小吏。民以十户为一甲，一人犯罪，十户连坐，使民众怯于私斗犯罪而勇于公战立功。其七《度量衡论》，将秦国所行之长度、重量、容器一体统一，由国府制作标准校正，杜绝商贾与奸恶吏员对庶民的盘剥。其八《官制论》，限定各级官府官吏定员与治权，杜绝政出私门。其九《齐俗论》，强制取缔山野之民的愚蛮风习，譬如寒食、举家同眠、妻妾人殉等等。《强秦九论》乃商鞅谋划的战略
举措大纲，也是解决前期遍访秦国所发现问题及弊端。同样，在企业发展战略的制定过程中，通过内外部环境分析，明确使命愿景、战略定位、业务组合后，还须制定具有可操作性的战略举措，战略举措必须与前面的内部资源能力分析及管理诊断遥相呼应，避免出现两张皮现象。《强秦九论》是大纲，若变法开始，则逐一制订法令，落于实处。由此可见，要想使战略顺利落地，必须将每项战略举措细化至日常具体工作中。商鞅针对变法法令制定严格的奖惩机制，严格执行。运用到企业战略管理中，即通过绩效考核和战略质询实现战略管理的闭环管理。
5

秦国实现战略的战略支撑体系
秦孝公为实现变法强秦的战略目标，着手进行理念宣贯、公司治理安排、人力资源安排、权责安排等一系列战略支撑体系的构建。商鞅通过“徙木立信”，成功地在秦国国民中牢固树立法治观念；公司治理安排则是搭建法人治理结构，董事长（秦孝公）、总经理（商鞅）、部门（景监、车英），这个法人治理结构从秦孝公和商鞅的关系“公如青山，我如松柏，粉身碎
骨，永不相负”可以看出是相当稳定；人力资源安排秦孝公提出“武官文用”的用人原则，为变法大成奠定坚实基础；权责安排则是架空甘龙、公子虔、公孙贾等老氏族，将权力授予商鞅，使其权责对等，有利于法令的落地执行。企业战略管理过程中，同样需要构建科学合理、控效有度、制约制衡的战略支撑体系。