【导语】法定社会组织的机关和部门的负责⼈⼀般要对权⼒机关如上级机关部门或者代表⼤会、董事会等作述职报告，这是推动社会组织⼯作的重要因素，对于促进和监督社会组织各项⼯作有着重要的意义。---以下是为⼤家整理的《团队述职报告模板》，欢迎阅读。
【篇⼀】
不论你是单⼀团队的还是多个团队的管理⼈，团队管理⼯作都是你职权范围内⼀个重要的组成部分，中国⼤学范⽂之⼯作总结：团队管理总结团队管理经验。对于每⼀位参与团队管理⼯作的⼈⽽⾔，《团队管理》是⼀本不可或缺的重要读物。它向你带给了达成计划所需的技巧、建⽴团队成员间的信任、激发团队的潜能等⽅⾯团队管理经验知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，团队管理总结了101条简明提⽰，为你带给重要⽽实⽤的团队管理经验。后半部分有个⾃我评估练习，使你能正确地评估⾃⼰的领导潜⼒，并针对⾃⼰的不⾜加以改善。了解团队运作团队合作是所有成功管理的根基。⽆论你是新⼿还是资深管理⼈，对你⽽⾔，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
1.切记：每位成员都能为团队作出⼀些贡献。
2.谨慎地设定团队⽬标，且认真严肃地对待它们。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程⽬标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的⽬标。
7.努⼒与其它团队的成员建⽴强有⼒的紧密关系。
8.⼀位可提升团队⼯作⼠⽓的重量级⼈物。
9.时时提醒团队成员：他们都是队的⼀份⼦。
10.将团队的注意⼒集中在固定可衡量的⽬标上。
11.利⽤友谊的强⼤⼒量强化团队。
12.选取时要把握⽤⼈唯才原则。
13.需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的⾓度都不⼀样。
16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.到能将⼈际关系处理得很好的⼈，并培养他们。设⽴⼀⽀团队成⽴⼀⽀团队是的主要⼯作。确保你的团队有清楚明确的⽬的和⾜够达成⽬标的资源。要以开放和公正⽆私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的⽬标须根据限期来考量是否合理。
21.设定⽬标时，考量个别成员的⼯作⽬标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术⽀持，它能为你带给确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员⼀般。
25.让团队的赞助者随时明⽩⼯作进展情形。
26.除⾮你确定没有⼈能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的⼯作，将其去除掉。
28.赋予团队⾃⼰作决策的权⼒。
29.⿎励团队成员正⾯⽤⼼的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.到易于让成员及团队了解每⽇⼯作进度的展现⽅式。
32.⿎励成员之间建⽴⼯作上的伙伴关系。
33.⿎励天⽣具有领导才能的⼈，并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦⽩，理由要充分。
35.确定团队和客户经常持续联系。
36.以⾃信肯定的态度让团队明⽩谁当家，但要预防予⼈来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下⼀个实时的好印象，但切忌操之过急。
38.倘若你要求别⼈的推荐，抱持的⼼态不能只是欢迎就⾏了，也要依循推荐有所⾏动。提升团队效率团队要到达应有的效率，的条件是每个成员都要学会集中⼒量。你务必了解团队的潜⼒，以确保团队的成功。
团队工作总结 39.协助团队出⽅法以改变有碍任务推展的团体⾏为。
【篇⼆】
据说⼆战时德*队将⼈分成四类：聪明⼜懒惰的可做军官，聪明⼜勤快的可任参谋；愚蠢⼜懒惰的可当⼠兵，愚蠢⼜勤快的赶紧。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了⼀个⾼效团队的管理思路和⽤⼈原则。⽽⼀个团队中就恰恰可能存在以上四种⼈，由于团队是由⼈组成的，故带好⼀个团队务必研究和解决的问题是：怎样把团队中的每⼀个⼈的潜能激发和培养起来，从⽽把⼈变成对企业有价值的“⼈才”。《资治通鉴》作者北宋名⾂司马光“⼤匠⽆弃材、尺⼨各有施”与清嘉靖名将杨⽟春“⽤⼈所长，天下⽆不⽤之⼈;⽤⼈所短，天下⽆可⽤之⼈。”(杨遇春⽤聋⼦当侍卫;⽤哑巴当情报员;⽤瘸⼦当炮兵)有异曲同⼯之妙，它给我们的团队⽤⼈带给了这样⼀个思路：因材施教、⽤⼈所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要⼈才，正像国学⼤师翟鸿所⾔:“领导就是领袖和导师，的价值在于把追随者培养成”。那么怎样培养⼈才，怎样打造⾼效团队
要带好⼀个团队离不开三个要素:⼀是制度：制度是团队成员统⼀遵循的规矩，它既能促进团队的⼀致性，还能确保⼯作有序开展;⼆是⼯作标准:⼯作标准既是业务开展的依据，也是⼯作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战⽃⼒：战⽃⼒可能是⽆形的，但⼜⾄关重要，它体此刻勇于进取、乐观⾃信、不怕困难、敢于担当等⽅⾯。团队具备战⽃⼒的前提是体内动⼒得到了激发。缺少这⼀项，任凭资源⾜、潜⼒强、制度严、⽅向对，都未必能确保战⽃的胜利。这种战⽃⼒类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神纵观任何⼀⽀战⽃⼒强悍的军队，它都是在⼀种信仰的感召下，保留并传承着⼀种精神传统，这个传统是⼀种性格，是⽓质，有了这种传统，就好⽐给军队注⼊了灵魂，不论岁⽉流逝，⼈员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……下⾯从以下三个⽅⾯做⼀阐述。
⼀、⽬标⼀致也就是思想要统⼀。
没有⽬标的⼈，就是帮别⼈实现⽬标的⼈。不做准备的⼈，就是准备失败的⼈；不做计划的⼈，就是准备计划失败的⼈。从2010年⼭重建机和⼭推股份(000680，股吧)取得的业绩上我领悟到“思想统⼀”不是套话、虚话，她是⾏动的⽅向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出⼀个企业的层次，这就是企业⽂化。只要当事者的思想不统⼀、意识跟
不上(不主动、不想⼲)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执⾏。“思想统⼀”不仅仅是喊⼝号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执⾏⼒的保障。所以要想带好⼀个团队⾸先要把部门⽬标与公
司(组织)⽬标紧密结合起来并可⾏的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员⼯的⼯作必须都要围绕⽇产潜⼒突破500⽀(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中⼼⽬标来分解⾃⼰的⼯作并毫不怀疑的去执⾏，各级管理者必须要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能构成合⼒，只有这样才能把⼤家的精⼒、激情集中到⼀齐共同前进。没有⽬标的团队只能是⼀散兵游勇，没有⽬标的管理就是“⽼和尚念经得过且过!”
⼆、激发⼈的潜能。
内动⼒是指⼈的内在潜能。这种潜能⼀旦调动出来，会表现为乐观⽤⼼、精⼒充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个⼈都可能依靠内动⼒的发挥到达优秀，甚⾄接近卓越，从⽽成就⼀番事业。就团队⽽⾔，体内动⼒的发挥能让这个组织实现看似⽆法企及的⽬标。要激发内动⼒，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作⽤的是前者。优秀的⼈往往能够战胜⾃我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;⽽客观因素起到的则是促进作⽤，⼀个⼈的潜⼒会受到外界环境、事件、体或其他⼈的影响⽽得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能⼩觑，很多⼈的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培(续致信上⼀页资料)养下属激发下属的潜能时要做到:
1、善于尊重，⼰所不欲、勿施于⼈。管理者要学会尊重你的部下、热情帮忙部下，奉献你的赞美，要
主动关⼼下属的⼯作和⽣活，⽐如下属过⽣⽇号召(构成制度化)全体团队⼈员每⼈主动送上祝福卡⽚或其他礼物，让团队的每个⼈都能感受到归属和爱的存在……
2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正⾯引导，要与下属交朋友，透过沟通了解下属对将来个⼈发展的打算，尽⼰所能满⾜其需求，倾听部下的苦闷，做好⼀个被宣泄的对象，当下属对⼯作和前途感到渺茫时主动进⾏安慰和开导，帮忙他消除顾虑和压⼒……;
3、善于授权，管理者要在明确的⽬标要求下，让下属有潜⼒与权⼒去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务潜⼒不⾜时要⾔传⾝教提升下属的操作和管理市场的潜⼒……
4、善于激励，激励就是⼒量，激励能够诱之以利，也能够惧之以害，但是最有威⼒的激励是改变⼼态。⼀个⼈不断成长的关键是*。(经常调整⾃⼰的⼼态，改变⾃⼰消极负⾯的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意⼒集中于光明前景(结果)。
5、树⽴标杆，⼀个团队中成员素质、潜⼒参差不齐，管理者不但要帮忙潜⼒弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养⼯作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推⼴他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的⼠⽓。
6、建⽴学习的氛围。学习最主要的是静下⼼来去除浮躁，⼀个⼈从来⼼都静不下来，哪有智慧⼈在焦
躁的状况下做出的决定往往是错误的。⼀个不愿意成长的领导是没有未来的，*那么伟⼤的⼈，在离开⼈世的最后24个⼩时还让秘书读书，最后的24⼩时还在学习当中渡过，*说过活到⽼，学到⽼，做到“苟⽇新、⽇⽇新、⼜⽇新”，要做新民。
总之管理者在培养下属激发下属的潜能与⼈对成功的内涵和外延有着不同的认知⽽不同，它取决于⼈的价值观，影响着⼈的⽣存质量，昭⽰了⼈的境界，。影响成功的因素很多，能够分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的⼈容易成功呢也许是受⽗亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结；懂创新、能创新、会创新；懂拚搏、能拚搏、会拚搏的⼈容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难⾃⼰”、“⾃⼰跟⾃⼰过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的⼈。借⽤教育领域内流⾏的⼀句话来说明激发内动⼒的表现：变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动⼒的过程。
三、激发团队的潜能。
团队是由⼈组成的，激发团队的内动⼒⾸先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很⾼的要求，但有思路和途径能够遵循。
1、管理者要具备热情：要激发别⼈的热情，本⾝就要有这份热情。管理者的热情是⾃信，随时给团队成员注⼊⼒量和信⼼；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引⽅向，⽤热情感染团队成员；管理者的热
情还是⽕炬，⽤它去点燃团队激昂的⽃志。
2、管理者要点燃良知：良知是真理，是⼈性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。
3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以众的形式出现的，⽽⾮个体”。成绩属于团队，职责要由⾃⼰勇于承担。让每个成员都能放⼼⼤胆的冲在前⾯，因为总有⼀把伞撑在头上为⾃⼰遮挡强光。
4、管理者要“因⼈⽽异”：每个成员的性格不同，优势不同，潜⼒不同，价值观各异，要做到观念和思路的⼀致性，就应在理解、尊重的前提下“因材施教”，⽤不同的⽅式⽅法对待不同的⼈，不能千篇⼀律。这很⾟苦，但很有效。
世界上最伟⼤的⼒量就是改变的⼒量。⽇本“经营之神”稻盛和夫接任⽇航董事长兼⾸席执⾏官后，透过变⾰⽤半年时间实现⽇航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏⽬中谈到此事时说过，要让⽇航成为员⼯⼼⽬中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了⼀份温馨和⼤⽓，这也正是他⼀贯主张的“敬天爱⼈”的体现，这种意识本⾝也是激发团队内动⼒的重要途径和⽅法。
同时，要注意：
（⼀）容纳个⼈的不同和众的⼀致和⽬标
第⼀个⽭盾是需要包容个体的不同和到达众的⼀致和⽬标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它务必具有允许不同声⾳观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声⾳实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚⾄有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致⼀个胜负的问题，⽽不是合作解决问题的⽅法。这样做的⽬的是集合个体的不同，从⽽激励他们追求团队的共同⽬标。有效的团队允许个体的⾃由和不同，但是所有团队成员务必遵守适当的下级⽬标或团队⽇程安排。
（⼆）⿎励团队成员之间的⽀持和对抗
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被⿎励，团队需要发展⼀种成员之间互相激励和⽀持的⽂化。在这种⽂化环境下，团队成员之间有⼀种内聚性。他们对其他⼈的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的资料。他们愿意理解其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关⼈员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相⽀持，他们会停⽌互相对抗。在内聚⼒⼗分强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想.成员将会抑制他们个⼈的想法和感受，不会再互相批评对⽅的决策和⾏动，这时需要付出相当⼤的个⼈成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有⼀个⼈想制造冲突。如果持续出现这种状况，团队成员很可能产⽣压抑的挫折感，他们将只是想⾛⾃⼰的路，⽽不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，⽽⼜不⾄于因此⽽受损。
（三）注意业绩、学习和发展
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