所谓商品周转率即是指商品从入库到售出所经过的时间和效率。衡量商品周转水平的最主要指标是：周转次数和周转天数。
周转次数指一年中，库存能够周转几次，计算公式为：
平均库存=（期初库存+期末库存）/2
周转天数表示库存周转一次所需的天数，计算公式为：周转天数=365/周转次数。
另一种概念是月商品周转率（或称动销率），月商品周转率=平均库存/月销售额，其结果是一个百分比。
在计算时要注意，销售额和库存必须使用同一计算单位，比如均以零售价计算或者均以成本价计算，也可以均以数量计算（对于同一SKU）。
举个例子。
2003年我服务一家眼镜连锁店。当时该企业的年销售额为700万元，而平均库存刚好也是700万元。所以，这家店的商品周转次数=700万/年/700万=1次/年，也就是一年周转一次，周转天数是365天，而沃尔玛和家乐福的周转天数只有45天。
我当时提醒客户，这是一个非常糟糕的数字，企业的商品周转率过低，影响企业效益。客户却对我说：没关系，这700万的货全部是代销的，没有我一分钱在里面。我说：“你的这个观念是要害死你的。周转率过低，意味着库存过大或者销量过低，如果销量在短期内无法提升的话，那么就应该压缩库存。虽然，这些货是厂商赊给你的，但过高的库存总量仍对你造成影响。第一，增加你的管理成本，无论如何，管理700万的库存总要比管理300万的投入更多人力物力和精力；第二，增加损耗（包括残损、遗失和过期等等），假设商品年损耗率为2%，那么700万的2%就是每年14万。第三，增加贬值损失，因为眼镜商品是一个潮流商品，讲求款式，如果你库存中有100万的商品是2012年款，到了2013年就贬损30%了，但你售卖后和厂家结算，仍是按你2012年的采购价格结算的。第四，你透支了你的商业信用；今天你才做700万的生意就需要700万的库存，那么，等你要做1400万的生意的时候，请问，你还能赊来700万吗？”
客户听到之后非常震惊，立刻下达指令要求物流部缩减库存，并在三个月内将库存总值降低到350万。
2012年，先后传来美特斯邦威和李宁服饰由于库存积压严重导致企业运转不良并出现大幅度亏损，更有一些品牌最终就死在商品周转率过低、库存积压严重上。所以，如何提高商品周转率就变得极其重要。那么，我们应该如何做？
提高商品周转水平是一个系统工程，核心是两个内容。一个是有效的商品评价体系，另一个是提高供应链的速度和效率。
有效的商品评价体系也包含很多层面。
首先，要对商品进行分级制管理，切忌一刀切和矫枉过正。有一家眼镜连锁企业，过去不重视商品周转率，结果导致高档镜架和太阳镜大量积压，并且全部出样在门店，退回来时大部分均已残损，无法销售，代理商也不受理退货，最终导致该企业一大笔亏损。于是，企业开始推行商品周转率考核，每个月对店长进行相关绩效考核，如果该门店商品周转率低于企业平均水平，该店长将被。这就使得店长在向总部要货时变得非常谨慎，单价高或者款式
过于新潮的商品（担心卖不动）都不敢要货；最终，商品周转率的确提高了，但店铺的货品结构却失去了新鲜感和竞争力，并影响了业绩。
分级管理，就是根据商品的类型和贡献率不同，设定不同的周转率考核指标。什么是商品贡献率？商品贡献率=销售占比×毛利率，这是用于衡量商品的重要程度的指标。假设，某企业2013年6月份销售了10支GUCCI的太阳镜，25支Bolon太阳镜和40支WDL太阳镜，我们计算一下各自的商品贡献率：
很明显，GUCCI对这家店的贡献率最大，而Bolon最低，那么，这家店在考核商品周转率时就应该有所侧重，允许A类商品的周转率较低，但对于C类商品的周转率就要非常严格的控制。比如，这家店，GUCCI的出样量可以达到30支至40支，而Bolon的出样量就可以控制在50支，WDL的出样量可以达到100支至200支。
商品类别是指该商品的属性。比如隐形眼镜和镜片的周转率是不同的，而镜片当中，单光镜片和散光镜片的周转率也是不同的，我们在设计安全库存时，就要考虑到这些因素。
其次，是通过品类管理技术的应用来改善商品结构。假设一家门店，拥有10个镜架柜台，每个柜台出样100支镜架，出样总数为1000支；那么，这家店的货品是不是很“全”呢？这里，我们要明白，“多”不等于“全”。
比如，这家店的中小学生顾客占消费体的35%，但适合于中小学生的镜架仅有四个品牌，价格带集中在200至400之间。有时，遇到近视度数变化较快更换眼镜频繁的顾客，就觉得选不出便宜一些的，而遇到家庭条件较好，孩子品牌消费意识较强的情况，又选不出好的。我
们发现，这家企业的学生客占总数的35%，但对应的镜架出样却只有10%，价格带很窄（跨度为200元），就有可能会流失顾客或者影响客单价。这就是典型的（总数）“多”而（品种）“不全”的类型。
滞销品品类管理，就是把产品根据售卖对象或者售卖节气的不同进行细分，并进行精细化管理。镜
架和镜片就分属于不同的品类；而同样是镜架，又可以细分为不同品类。K金架可以是一个品类，学生镜架可以是一个品类，适合中老年人的镜架可以是一个品类；甚至适合年长的男士与女士的镜架可以分为两个品类，因为这两类顾客对于眼镜的诉求各不相同。如果要再进一步细分，学生镜架可以细分为金属与塑料材料或者混合材料；K金镜架可以细分为镶嵌珠宝与细巧型的等等。我们应该使得每个品类的商品都有相应的出样量并且给予顾客更多的选择，包括价位选择和风格选择。这时，我们的商品结构才从“多”变成“全”。
第三，应该及时进行商品淘汰，剔除滞销品。每月应该进行商品销售排名，根据商品贡献率和商品周转率来排查滞销品。商品贡献率和周转率均低的商品就应该列为滞销品，及时与厂家退换，如果不能退换的，则应该停止补货并且对内加强销售推动，比如向门店下达指标要求每月至少销售多少数量。对于滞销品的管理还需综合考虑各种变量，例如新上柜销售的商品，有时候会非常畅销有时候也会需要一个被店员和顾客接受的过程，不能依据一个月的销量就作出“滞销”的判断；再比如贡献率高的商品（一般表现为单价高同时毛利高），是可以接受较低的周转率，不要急于列为滞销品。
当有新货品将被采购时，也要同时考虑新货品对原有商品结构造成的影响。比如，新采购一
批零售价格为480元的偏光太阳镜，这一商品势必对400至600价位段的偏光太阳镜造成一定的影响，或者是新产品滞销，或者是新产品很抢手却导致原有类似产品滞销，物流管理者必须密切关注新产品的销售走势并作出相应的判断与措施。再比如，引进了1.56折射率的抗疲劳镜片，就应该相应地拉长1.56非球面镜片的补货周期，从过去每月补一次变为每两月补一次，甚至可以降低1.56非球面镜片的安全库存数量标准。
提高供应链的速度和效率，也有许多工作要做。
企业必须先建立完善的信息管理系统。选择一套功能全面、性能稳定、操作便捷的管理软件是十分必要的；同时要求及时、准确地录入各类进销存数据，输出各种相应的报表。为了加强管理软件的监控和预警作用，需要设定各种安全库存标准，包括上限和下限，同时也可以设定商品周转率的参考标准，以“低于”和“高于”标准来区别不同的商品（很像打高尔夫的计分方法）。
部门之间，包括分店与物流中心、分店与分店之间，努力实现快速反馈，加快衔接速度。为了提高效率，解放生产力，物流部必须定期公布重点检测的商品，要求门店每天或者每周反馈这些商品的动销情况。这就像证券公司会选取某几只股票来反应大盘行情一样。这种反馈
可以通过下发报表并要求店长准时填写、上交来实现。企业内部使用某些OA软件也有助于沟通效率地提高。
除了上述两个方面，“有效的商品评价体系和提高供应链的速度和效率”之外，还有两个关键因素会影响商品周转率，第一个因素是科学的采购，第二个因素是指导性的销售。
说到采购，我想起一个案例。2008年，某零售企业到海昌去采购雷朋太阳镜，当时海昌给出的订货政策是：一次性进货200支，享受9折优惠；这位企业的老板就打算一次订购200支。我问他：“200支你估计要卖多久？”这位客户回答我：“反正慢慢卖呗，毕竟可以打9折啊”。我说：“你别冲动，先问问公司后勤，去年1200至1800价位段的太阳镜总体销售如何。”客户电话询问之后得到的反馈是，2007年该企业1200至1800价格带的太阳镜一共销售74副，也就是说，即使今后这家店这个价位段的其他太阳镜都不卖，只卖雷朋，也需要大约3年才能卖完这200支。于是，我建议他哪怕不打折也只要进50支。客户采纳了我的建议。2010年，这位客户很兴奋地给我打电话，因为雷朋更换了代理商，海昌开始特价处理雷朋的库存，折扣达到7折，这时他如果再去采购当时没有采购的150支雷朋，就可以省下一大笔。生意如此难做的情况下，省的就是赚的。
所以，采购一定要注意两个原则：1，适销定量，2，适时适量。适销定量是指——采购部必须根据营运部递交的销售预算（包括销售金额预算及不同品类销量预算）来决定采购预算；如果营运部估计全年300元价位段的偏光太阳镜只能卖出200副，那么第一批采购100至200副是很明智的，又有人称之为“JUST”采购。适时适量是指——在不同的阶段采取不同的采购策略。新产品应少量采购，如果销路很好可以立刻补较大一批货，以确保门店不会脱销；如果销量不理想，那么即使全部转为库存也不至于损失太大。比如奢侈品品牌的太阳镜，不仅采购成本高、占用资金大而且还不能调换，采购时必须非常谨慎。第一批可以作少量采购，然后立刻通知该品牌的粉丝前来选购，从顾客购买的重点来分析不同款式受欢迎程度并以此为依据马上补货。
零售店的采购行为还有一种形式，就是补货。补货又分为常规补货和特殊补货。比如，隐形眼镜补货就是常规补货，只需要根据上月的销量来决定本月的采购量；如果安全库存设的很低，可以每周补一次（要注意核算物流成本）。但一些中高档太阳镜的补货就属于特殊补货了。不能完全按照上月的销量来确定补货数量，而要综合分析各种因素并听取门店反馈。门店在销售出一支这类商品时就可以在配镜订单的某个位置做一个记号，来告诉物流部，这款需不需要补货。
而所谓指导性销售，就是指“用一些倾向政策来影响店铺销售侧重点”。我在上海经营福气眼镜店时（1995至1997年），我们店里的镜架标签（挂在镜腿上的）有两种颜，一种为黄，暗示这副镜架为主推商品，员工每卖出一副可获得5元的额外提成；另一种标签为白，没有额外提成。这就是典型的指导性销售。类似的方法还有：每位员工每月必须卖出若干副某产品、每位员工每月销售某品牌太阳镜不得超过5副等等。
综上所述，对于提高商品周转率，我们可以开展以下工作：
1，每年由营运部制定销售预算，包括销售额预算和各个品类商品的销量预算，要求精确的门店，精确到单品；比如，某门店某季度某价位太阳镜预计销售XX支。采购部参照这份预算来制定采购计划。计划外的商品可以采购，但必须具有非常有说服力的理由。
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