年度市场销量预估方法
(Sales Forecast)
一.销售预估的重要性
1.营销的四个阶段:
第三阶段由于工厂的生产设备不断的增加及更新,工厂产能不断的提升,市场上竞争者出现生产同等质产品,有时上千种的同质产品在市场上销售,这时到了生产过剩阶段,生产出的产品多过于市场需要,企业必须请业务人员将产品销售出去,焦法销售出去的产品将变成滞销品,另一种状况就是削价竞争.
第四阶段时是卖方市场,顾客在信息透明化的购买环境下消费,可以选择自己满意的产品,从质量,数量,价格,服务,附加价值上得到满足,因此在第四阶段是以顾客需求为导向的生产销售方式,顾客有多少需求才生产多少量,企业生产满足顾客需求的产量.
2.销售预估进程
1999年以前销售预估由企业内部高级主管依企业的发展愿景做销售目标预估,提供一套销售数字及品项数量给采购部门采购原物料及生产部门作生产排程,也就是所谓的由上往下(Top Down)的的方式进行销售预估,这种方式最大的问题就是经常出现产销失调的状况,好卖的产品没货卖,不好卖的产品库存一大堆.
为了改善产销失调的问题从1999年以后,销售预估方式改为由下往上(Button Up)的方式,只有站在销售第一线的销售人员才是最了解产品的销售状况及可以销售多少,由最了解市场的人来作销售预估是会比较准确的,企业再设计一套完整的销售预估配套方式,即可以解决产销平衡的问题,如果企业没有销售预估及改善销售预估的方法将产生下列问题:
(1).无法能达成销售目标,销售预估不准确预估量太少造成市场短货,销量将会因缺货而减少,因此无法达成销售业绩,客户有签定销售合同时企业会因短货而被,顾客及消费者买不到产品产生客户抱怨.
(2).竞争对手侵占市场份额,经常性缺货会让顾客及消费者将转为使用竞争对手的产品,企业将损失市场份额及销售量.因为长期性顾客会考虑产品的供货稳定性,没有办法稳定供货将会被竞争对手取代.
(3).库存及滞销品增加,没有准确的销售预估会造成部分的产品产量过剩,畅销产品预估犬太多时产生库存量太高,非畅销产品预估过于乐观产生了大量的滞销品,库存量及滞销品会造成企业资金积压及占用储存空间,因此企业经营成本大幅上升,滞销品必须降价促销销售,无法销售出去的产品必须报废,将造成企业亏损.
(4).原物料及包材过剩,产品在生产前必须先备料,销售状况不佳将会停止生产该项产品,原物料及包材如果是专用只用在这项产品上,就会有过多的原物料及包材存量成为呆料,呆料超过保质期就必须报废,报废品是以费用提报,不论是以费用提报还是放在成本分摊将造成成本的增加.
企业必须有一套完善的销售预估机制来进行准确的销售预估,有完善的销售预估机制就可以改善上列问题减少损失,损失是成本的一部分成本降低利润自然就会增加,企业也比较容易达到年度销售目标,【更严谨产品预估作业,将可避免缺货而增加销售量,减少滞销品及库存产生就可以减少企业资金的积压】.
二滞销品.销售预估机制
完整的销售预估机制分为六大部分(1).市场部门全年度销售预估.(2).业务部门全年度目标设定.(3).采购部门物料及包材采购流程.(4).生产部门生产排程及储运管理.(5).财务部门财务检查.(6)主管部门最后确定.
(1).市场部门全年度销售预估,市场部门应于今年7月份提出明年全年度的销售产品品项计划,
销售品项计划包括旧产品及新产品,销售预估将产品品项细分到月份,计划完成后将全年度的销售品项预估提交最高主管,经最高主管同意后转给业务部门作为全年度销售目标设定的依据,9月份时市场部门与业务部门协调后统一板本定案,往后市场部门每三个月修正市场部门的销售预估一次,也就是年度营运销售目标修正.
(2).业务部门全年度目标设定,业务部门依照市场部门全年度销售预估,设定全年度的销售目标,经双方协调后修正全年度的销售目标及全年度销售预估,这一个板本必须经企业最高主管认可方可定案10月份提出,业务部门每月固定时间提前2至3个月提交实际的销售预估(第一次销售预估),1至2个月前作销售预估修正(第二次销售预估),第二次销售预估为最后定案版不可再作修改.
新产品的销售预估前6个月由市场部门作预估,以市场部门的销售预估作为生产依据,业务部门只要提出首次铺货的需要量即可,从第7个月开始由业务部门作正常销售预估程序预估新产品销售预估.
业务部门的第一次销售预估应该在什么时间提出与备料及生产过程有直接关系,销售预估是越接任销售时间提出是越准确,不过要以生产过程作为主要考虑因素,第二次销售预估修正必
须以周来细分预估量,进口原料或产品要3个月的提前时间2个月的修正时间,国内原料国内生产要2个月提前时间及1个月修正时间,紧急要货必须有配合条件才能生产,有原物料,包材,人力及生产线空档时才能生产紧急要货的数量.
标准生产流程图
A. 采购人员对供货商下单采购采购原物料及包材开始到采购原物料及包材全部到位,检验合格可以开始生产,以采购到位时间最长的品项为A时间.
B. 原物料,包材全部到位,检验合格,生产部门依生产行程安排开始生产该品项为B时间.
C. 生产部门依生产行程安排开始生产到生产完毕检验合可以出货为C时间.
D. 生产完毕检验合可以出货到客户完成订货手续,收到货为D时间.
T. 总需要时间为T,T=A+B+C+D,从业务部门的销售预估提交到客户收到产品计算销售目标.
从生产标准流程时间图来看销售预估提出时间,以是否有足够时间来备料生产为主要依据,再加上作业缓冲时间,预估提前时间是多少就可以算得出来,为了方便作业会以月份作为预估作业时间,例如A:12天B:5天,C:3天,D:5天,T=25天,加上作业时间(缓冲时间)5天总共是30天,因此第二次销售预估必须在30天以前完成.
(3).采购部门物料及包材采购流程,采购部门以市场部门及销售部门提供的年度销售预估,作为年度采购合同谈判的依据,因为采购价格会与采购数量有关,如果没有市场部门及销售部门提
供的年度销售预估数据或提供不准确的数据是无法作好采购合同谈判,采购部门会以市场部门及销售部门提供的年度销售预估来下单采购.
采购部门以市场部门及销售部门提供的年度销售预估及目前现有的库存量来评估采购的数量,过多库存的产品应该作适当的调整,市场部门,业务部门,采购部门,生产部门每个月要有一次固定的产销协调会,来协调采购、生产、销售的问题.
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