优秀班组长培训方案
【篇一：班组长培训方案调研策划(非常实用)】
班组长培训方案执行
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才选拔计划，合理挖掘、开发、培养储备人才队伍，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。人力资源部将根据工厂实际状况及培训需求，开展“首届储备班组长”培训项目。 智通人才网求职资讯
一、现状分析
班组长结构情况表
  1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%， 比例过高，班组长管理幅度过小；
2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水平的有效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的
  上传下达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来，通过培训储备班组长及生产骨干人才；
3、从年龄情况看，40岁以上人数占比达56%，班组长年龄高龄化严重，管理思维难以适应现代企业的管理需求；
4、从司龄的角度分析，2年以上的班组长为77%，反映出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。
5、相对而言，普通员工且年龄多处在20-30岁之间，可塑性强。入司时间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。 二、培训目标
1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力；
2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角，全面履行管理职责；
3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 三、方案设计
1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学； 2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考核；
3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训100名员工具备班组长任职资格；
4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年度人力资源处组织集中培训；
5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善
培训课程体系；
6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。
四、课程设计
根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：
  班组长培训模块
主要内容示例
班组长角认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、
工作交接、例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、巡检。
  班组长管理的基础
  专业技术能力
管理能力提升
  基础管理知识、沟通、人际关系、员工教育、团队建设、有效激励、班组会议、汇报和讲话、应用写作。
  专项管理方法工具
  工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序的品质要求和标准。
  6s管理、设备和工具管理方法、问题分析和解决，qc管理、物料abc管理、tpm管理、成本核算方法。
  班组管理实务
  五、培训的展开
班组人际关系、人员管理，员工的教导与培训，班组建设与风
气培养，班组长的领导艺术，班组目标管理，看板管理，业绩评比与劳动竞赛。
  1
、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织的培训工作，对培训工作进行结果认定，对
培训实施评估与改进； 2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主；
3、每年组织两次公司级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期培训200名班组长和优秀员工。内容包括：脱产训练--军事化训练、拓展训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训--以周六、周日的专题讲座为主，适当安排参观学习、交流、讨论活动。
4、各部门自行组织的培训工作，贯穿全年度，覆盖全部班组长，利用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 5、指定自学书目，班组长每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 六、培训考核和评价
1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，由公司统一设计考核方法，应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。
2、由公司组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取10%的优秀学员进行表彰，考核合格者发放培训证书，不合格者降级使用或淘汰出后备培养队伍。
3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，提交人力资源处作为课题改进的依据。
附件1
内部培训师管理制度
1、总则
为提高员工队伍素质，加强企业内部培训力度，提高业务培训的及时、有效性，建立一支门类齐全、结构合理、专业技能强、数量充足的内部培训师队伍，使内部培训工作规范化、体系化，降低培训成本，培养一批相对稳定的内部培训师队伍，特制定本制度。  2、 内部培训师队伍建立与专业分类  2.1本制度所指的培训师均为兼职讲师。  2.2 培训师分为初、中、高三级。
2.3公司部门负责人原则上都要承担讲师任务，承担至少一门课程的讲授。 公司负责人担任培训师，试讲合格后，原则上可聘为中级讲师；其他培训讲师原则上从初级讲师起步，逐步过渡升级。  2.4培训讲师评聘的基本条件
2.4.1认同并接受公司的企业文化，热爱本职工作，遵纪守法，具有良好的职业道德、敬业精神和奉献精神，工作业绩优良，热爱培训工作。
2.4.2公司的技术骨干，有相关技能2年以上工作经验， 并具备较扎实的专业理论，能解决本专业范围内较复杂的问题。
班组长培训 2.4.3具有良好的语言表达、沟通能力，以及组织培训能力和较强的学习能力。
2.4.4具备以上基本素质的员工均可报名担任兼职讲师工作，除此之
【篇二：班组长管理技能提升培训方案2】
班组长管理技能提升的培训方案
  一、 培训背景概述
一名优秀班组长的形成与定型，需要经过一段长时间的培育与磨练，除了要有过硬的业务能力外，还需要具有良好的管理技能和个人素质。班组长是车间里的业务能手与技术专家，但却较少接受管理方面的培训。一个未接受过系统训练的管理者，其管理经验累积直到合格，
期间企业需要付出相当的成本。班组长既需要负责班组的生产，也需要对班组成员进行管理，因此他们在有限的时间内必须要做好角转换，导入系统化的管理理念与提升其管理技能，合适的培训课程能协助他们尽快进入新角通过采取合适的培训手段，能缩短新提升的管理者的成长周期，减少其工作中的失误，提高效率，从而能为企业创造更高的收益。
二、 培训目的
1. 通过提升班组长的管理技能与个人综合素质，坚实班组的管理基础，从而能稳定基层员工队伍，为公司创造更高的收益；
2. 保留与激励骨干员工，使其获得持续成长与进步的动力；
3. 为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。
三、 培训形式的选择
培训的形式多样，有外聘老师的内部培训，也有组织学员参加外部公开课等形式，不同的培训方法有着其自身的优点与局限性。一线车间的生产任务繁重，班组长不仅担负着班组的生
产任务，还要对班组的团队、所分配到的资源进行整合与管理；培训部提供的培训主要集中于专业技能类培训，较少开办管理技能提升方面的培训。在综合考虑了我们公司的实际情况、培训成本以及效果后，我们认为班组长的管理培训以内训形式为主，通过聘请外部有经验的专家到xxx公司与班组长进行集中的培训以达到快速提高受训者管理技能的目标。其优点表现在1.通过聘请有丰富实战经验的讲师，能针对影响班组长绩效的迫切问题量身定做合适的培训课程；2.外聘讲师可以为企业带来解决问题的新思想、新方法；3.企业内训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能
提升快；4.内训的频率与规模能由企业自行决定，培训的成本相对较低。
四、 培训的计划与实施
1. 受训对象
内训的对象是从领班晋升为主任的新晋基层管理人员。他们在代理期内会接受为期两天的管理技能提升培训，培训后需接受管理理论考试，考试成绩将作为其是否能如期转正的重要依据之一。建议先举办第一期的内训班，将全体现任的主任（以前从未参加过任何由公司出资的管理培训）纳入受训的人才库中，全面提高他们的管理素养。
2. 培训内容
培训的课程除了包含一般性的管理基础理论外，还需要结合一线车间的具体需要，设置一些适合xxx公司一线班组的培训项目。因此，培训内容应包括以下两个部分（具体的课程设置请参阅附件一）：
（1） 管理基础理论与管理技能（自我修炼、团队管理、管理沟通、管理