班组长人才梯队建设培训
第一篇：班组长人才梯队建设培训
班组长人才梯队建设培训
班组长培训总结
为期五天的班组长人才梯队建设培训已经来降下帷幕。此次培训让我记忆深刻，通过培训我学到了很多东西，同时也认识到自己的不足，忠心的感谢公司领导和厂领导给我们提供一次这么珍贵的培训机会，还要感谢海轩培训机构的各位老师，通过老师幽默风趣的授课，使我对所学的知识有了更深刻记忆，让我在班组管理的理解上有了进一步的体会，也明确了在企业中班组长如何做好管理者，好当执行者和教导者，对扮演好兵头将尾角的重要性有了清楚认识。
班组作为企业最基层，就像大海汇集众河之水，把各级的计划指令任务一条一条保质保量按期完成，一项一项不折不扣的彻底落实，班组管理工作的好坏直接关系到企业生产经营成败，班组的执行力关系到企业利润和效益高低。班组长沟通水平的高低直接影响公司整体管理水平，班组长是企业的兵头将尾，是班组工作的第一责任人，起着承上启下的作用，上接管理层的指
令，下组织员工去执行，班长的素质和能力直接关系着班组管理水平，企业执行力的好坏。想要管理好一个班组首先就要从班组长自身素质和修养得到锻炼然后到管理技能全面提升最后到建设高绩效的团队，也就是课程讲的班组长能力内化到班组长能力外化最后到班组长能力组织，一步一步落实，全面提升班组长和班
组人员的综合能力！
通过学习使我又深入细化的了解了班组长在在日常工作中怎样高效率有序的将工作推进与实施，通过学习明白了哪是管理中的重点，如何配合领导工作，例如在工作中让领导多做选择题，自己做事考题，这一点我认为很重要，对于一个领导来说，每天面临许多问题也没有太多精力思考下面班组的问题，这是作为一名优秀的班组长就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后向领导汇报，让领导来决定哪个方案合理性和可行性最强。这样就到了分析问题和解决问题的方法，本人的能力在思考解决问题中也会得到了不断的提高，班组长如何带好一个团队，通过这次学习以后才明白了他真正的含义，团队不是靠一些特定的人才的存在而是有着共同、明确并是大家认同的，团队上下目标一致协同共进，为结果担负共同责任的一人，他们有严密的组织、明确的分工、有强有力
的领导核心。所谓团队精神就是相互合作、相互服务、相互支持、相互信赖。通过学习发现我门离最终目标还有一段很长的距离，我也深刻体会到班组长综合素质的高低，将影响到班组管理的成败。所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力强，要有影响力善于发现问题、勤于关注细节、了解熟悉每个班组员工等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人是技能和思维技能。同时班组长要明确自己在班组中的角，对自己定位要清楚明白工
作的主要职责，和管理工作的关键点。了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。
对于大跨步向前发展的企业，我作为管理岗位的一份子，此次班组长人才梯队建设培训无疑是旱地里下了一场“及时雨”我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，我相信通过这次培训。我有信心带出一支技术过硬、肯于吃苦、能够打硬仗的团队
第二篇：人才梯队建设
人才梯队建设
人才梯队建设的定义
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
人才梯队建设的目的一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
人才梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
人才梯队建设和开发计划实施流程
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展
九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）
第三篇：人才梯队建设
背景
近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际
大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。