小故事、大内控财务管理
小故事、大内控
“内控无小事”，细微的控制点有可能会潜在重大的风险或者带来意想不到的收益。这似乎也可以从另一句古语“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”中得以验证，因为有些不起眼的控制可能会左右整个局势的发展——即“小善”受益绵绵；而小小的控制点缺失也可能会带来大的麻烦——即“小恶”后患无穷。
故事1：
仓管员小郑日前到财务部办理辞职手续。恰逢月末，财务部的张经理很忙，让小郑跑了两三趟、等了大半天才让人家办了相关手续……
张经理心里有些过意不去，于是就和小郑聊了两句。小郑刚来两个月，张经理对他不太熟，就按惯例问了问他诸如为什么要辞职之类的问题。这不问不知道，一问吓一跳……
请领数及实领数均为400桶，现场生产人员说只要拿200桶（即实领数的一半）就够了，而且现场生产人员还强调说已经和仓储部经理打过招呼了。小郑为人老实，说你开400桶我就发400桶，要么实领数就改成200桶……争执不下时，仓储部经理出面协调平息了这事。在这以后的日子小郑就不好过了，所以，小郑只好走人了…
张经理一听，心里咯噔了一下，有些纳闷，这些人到底在做什么呢？
怀着这样的疑问，张经理突击抽盘了这类物料。虽说仓库数量账上与实物相比多了一部分材料，可生产人员开具的领料单（已领料未入账部分，事后证实该单系生产人员根据各周的生产进度安排填开的空白领料单放在仓库，以便突击盘点时填补差额）能够填上这块差额，这项未达账调整后，账实完完全全相符……
张经理又叫成本会计分析这几个月来该类物料的投入产出消耗情况。分析结果，这几个月发生额与产量变动较为正常，也没有太大的波动……
眼看着山穷水尽、招数用尽，却未见成效，这下子把张经理难倒了，心想：难道是辞职的员工毁谤、造谣，故意捏造事实；或者他自己误会了仓储部经理的实际意图；再或者难道仓储部经理只是为了掩盖上一次的发料错误？
张经理突然灵光一闪，有了主意。原来，公司包装物报废出厂时均有完整的记录，每天报废多少个空桶，门卫那边天天都有记流水账…..
这一整理门卫的流水账，结果很快就出来了。原来公司这一年来账面上最近使用掉60万桶，门卫却只出厂了30万个空桶。也就是说在采购的验收环节上出了问题，采购60万桶，实际到货只30万桶。公司外部厂商的相关人员配合，同时公司内部仓管人员验收不实，又加上公司内部生产人员配合消化，这种多部门、多环节参与的舞弊，行为隐蔽、性质极其严重……
故事1里涉及到了多人联合舞弊。就手段及性质而言，联合舞弊极其复杂，“财务”人员很难加以控制，更多是需要企业治理层和管理层去营造好的企业文化，以加强员工的价值感及企业发展目标的认同感，避免使得一小部分体偏离企业的发展目标，独立构成一条关键的“流水线”，以生产小集体的利益。与这个复杂的“流水线”相比，故事1最后有效的控制点是微乎其微，只不过是门卫对报废的空桶做了一个序时的登记。从作业价值上看，对报废空桶的序时登记，其本身并不产生任何的效益，反而是占用了相关人员的时间成本。可恰恰是这种毫不起眼、似乎亏本的控制，却给了联合舞弊致命的一击。
故事2：
某公司采购经办员小何，办事勤恳实在，深得领导信赖，经常委以重任。一次，在询价完填订购单时，小何不小心犯了一个错误，将客户原先的报价500元，误填成了5 000元，尾巴多一个“0”。接下来，合同＝订购单＝发票，财务部与客户对账时，也没有注意到这个差错，客户以5 000元的单价开了发票，并结算付款。
过了两三个月，小何又要开始采购这类物品，不经意重温业务流程时发现了这个差错。但在过去的这段时间，从来就没有人关注过这个问题。可是，这次小何的采购就不知道该怎么办了，是按照5 000元的单价来买？还是按照500元的单价来采购呢？
小何公司的考核极其严格，出一次错就可能会影响到最终的年终奖金。于是，小何来了原先的客户进行商量。原先的客户建议小何，反正都没人发现，而且，很多人都这么做，那你就按照5 000元来采购吧，加上上次多收的钱，每件补贴你2 000元。
从那以后，小何就一发不可收拾了。结果，小何在公司担任采购业务经办员三年时间，先后从客户那里拿了不下100万元的“补贴”。最终，东窗事发，小何感慨到：我本善良，为何世道如此……
故事2发生后，很多财务人员都认为，这似乎跟财务没有什么关系，难道真的没有关系了吗？如果说故事1中联合舞弊因为其隐密性和系统性，财务人员常常无从着手，还可以合理解释说财务无法控制这类事情。可故事2里，这个小何是单匹马的独行客，这种行为没被发现也叫“合理”吗？美国注册舞弊审查师协会（ACFE）提出舞弊三段论（三个必备条件）：压力（或动机）、机会和借口（或理由）。结合故事2，可以鲜明看到这三段论对舞弊的推波助澜的作用：第一，考核的压力——万一把差错说出去，影响前途；第二，制度漏洞创造的机会——这么久都没人发现，看来是不会被人发现了；第三，个人“善良”的借口——大家都这么做，大家都得到了很多，而小何也自认为是个“好人”，所以得到这些东西也是心安理得的事。于是，一个“好人”自然而然就褪变了。
诚然，过多让财务人员去承担内控的建设及实施的责任势必造就另一类“压力”。由此，使得财务人员也偏离整个企业的发展目标，不到在企业中被认同的位置。对于财务人员而言，舞弊三段论中压力和借口不是其所能管控的。但对于机会，各个企业的制度约束是现代财务人员所能做到，也是应该做到的。在可预见的将来，在新准则执行后，很多的专业估计得需要财务人员的专业判断，很多的专业控制也同样需要财务人员的专业素养。比如故事1中的张经理，能够善于利用公司的各项控制制度，明白各项控制制度的内在目的，以发现问题；管理故事
或者在故事2中，如果有恰当的职责分工，保留有相关的交易轨迹、并实施定期重新核查的机制，定期去分析比对价格信息，也许故事2就会可能是另一个弃恶扬善的正面故事了。
故事3：
古代有一个人造房子，房子造得非常漂亮，雕龙画凤。房子要有灶，有灶就要砌烟囱。砌了个笔直笔直的烟囱，也非常漂亮。新房子落成，亲朋好友都来庆贺乔迁之喜。有一老先生，很有生活经验，说房子很好，但有点隐患。老先生说，烟囱造成笔直笔直的，烟出去了，烧木材的火星也会出去，万一火星出来，飘到旁边的木材上会着火的。老先生建议房主把烟囱拆掉重造，把烟囱弯曲，突出来一下。烟不受几何形状限制，而火星由于碰到墙壁，出不来，这样就只有烟，没有火星了。万一有一个火星呢？把木柴移到别处不要放在烟囱旁边，飞出来的火星不会落到木柴上，而是落到地上，自然熄灭了。讲完以后，房主说：“老先生言之有理”。老先生一走，房东就不高兴了：“人老话多，树老根多，我这个笔直笔直的烟囱造了快半年，天天烧柴，从来没着过火”。春天，条件还不具备，到了秋天，秋高气爽，火星掉下来，房子烧起来了。
这个故事说明了三个问题：一是风险观念，做任何事都要先考虑到方方面面的风险，特别是
那些重要可能引起灾难性后果的风险。二是应对风险的措施，就是用什么样的方法可以防止不良后果的发生。例如屋子用火可能会引起火灾，这是风险，为防止火灾的发生改造烟囱的结构，将易燃物远离火源就是措施。当然，建一栋房子面临的重大风险肯定不止火灾这一项，比如地震、飓风、雨、雪等等，都需要采取不同的应对措施，防患于未然。第三个问题是上面两个问题指向的结果，也是我们搞内控的目的，就是为了保护资产安全完整，让资产效益最大化。把烟囱弯一弯，把木柴迁徙掉，就是这个作用。
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