[摘要]预算是用财务数据与统计表格确定的组织经营目标，预算可以通过整合组织各层级、各单位和各成员目标，推进战略计划的设计和执行；预算可以提供业绩评价的框架，激励管理者和员工；预算可以提高投入产出效率，挖掘经营潜力。但是由于预算执行差异通常与业绩评估相关，预算考核触及了组织各层级、各单位和各成员的切身利益，因此，预算编制过程通常会出现预算行为问题，这也是预算管理的难点和重点。本文通过分析某企业预算管理，交流与讨论预算行为管理问题。
[关键词]预算管理 经营目标 业绩评价
一、某企业原预算管理体制
某企业从1993年开始编制财务预算，最初的财务预算只是根据上年度业务发展实际情况
和财务数据实现情况，估算预算当年的收入，成本费用等大项财务收支，并匡算出相应的利润计划。这个利润计划只具有指导性意义，年度中间不进行执行分析和差异调整，年末也没有相应的预算考核。
1998年某企业开始试编综合经营计划，基本上与工业企业的全面预算概念相对应，综合经营计划编制内容包括业务计划，财务计划和KPI关键业绩指标计划。
综合经营计划由总部根据战略规划制定编制方案和编制原则，并随编制方案和编制原则制定直属企业指导性的发展目标，包括投资报酬率，主要财务和业务指标增长比率等，各直属企业在总部方案的基础上细化制定综合经营计划编制方案，确定企业年度业务政策要点，组织企业各分厂、管理职能部门的计划编制、审核和上报。总部正式计划下达后，再由直属企业分解落实到各计划执行单位。总部负责对直属企业的计划执行结果进行差异分析，调整以及考核奖惩，直属企业负责对其各分公司的计划执行结果进行差异分析，调整以及考核奖惩。
最初几年，某企业计划编制单位主要是纵向的分公司，分厂负责将总体计划分解落实到企业横向的各职能部门。直属企业不仅要审核、平衡、下达各分公司和分厂的计划，还要审
核、平衡、下达各分公司和分厂的职能部门计划。所有计划方案制定，计划编制组织，计划执行差异分析，计划调整以及计划考核奖惩的职责都在计划经营部，各业务部门只负责提供计划编制所需的部分业务参数。
每年计划编制时间通常从上年的11月份持续到第二年的3、4月份，在这个过程中，各分公司和某企业就计划指标不断扯皮，企业各职能部门为了部门分管指标能够顺利完成计划，似乎总是帮助分公司、分厂寻制造预算松弛的理由，计划经营部门不仅要费事费力制定方案，组织大量的人力审核各分公司计划，还要耗费很大精力应付分公司扯皮和部门争执。
由于对某些业务的不熟悉，曾经连续多年造成各分公司部分业务超额数倍完成计划，获得高额奖励，使得没有经办该业务的分公司颇有怨言。
这样持续几年后，计划经营部门开始思索如何通过改革预算编制体制，预算编制流程，以及设计更加合理的激励考核制度来解决预算管理中的行为问题。
二、解决预算管理中的行为问题
1.设立计划编制管理机构
预算管理委员会：作为计划管理的决策机构，预算管理委员会主任由分公司领导担任，预算管理委员会委员吸收了与计划编制、审核、执行分析、考核奖惩相关的各职能部门负责人，包括生产运行部、计划经营部、市场开发部、财务资产部、公司经理办公室、人力资源部等。
计划经营部是资产负债管理委员会的常设办事机构，和计划管理的牵头部门，主要负责计划编制方案的组织制定，以及计划编制的综合协调。
计划编制管理决策机构由主管领导直接管理增强了计划编制和控制的权威性，通过和“一把手”的良好沟通也使计划编制和考核获得了许多政策支持。将各职能部门负责人设置为计划编制管理机构的成员明确了部门责任，增强了部门参与计划编制的积极性，计划规划部门得以从具体的、孤立的计划编制角转换为计划编制的综合协调部门。
2.重新设置计划编制单位
将综合经营计划编制调整为纵横两条线体系：从纵向来看包括企业下属的各分公司，横向来看包括企业各职能部门以及各分公司的职能部门；纵向各分公司综合经营计划编制内容
包括业务计划，财务计划和KPI关键业绩指标计划，横向职能部门综合经营计划编制内容包括业务计划和财务计划。
3.调整编制流程和职能分工
编制流程和职能分工的调整使计划经营部门从计划编制的“一线”退到了“后台”，掌握充分信息，对经营结果直接负责的业务部门成为计划编制的主要指导部门。
4.设计混合的资源分配和激励制度
某企业一直按照经济增加值实际完成额挂钩分配分公司绩效工资，由于员工的绩效工资和预算执行情况无关，而分公司领导的干部考核结果却和预算执行高度相关，因此，各分公司均有动机低报计划。为了抵消这种行为，某企业设计了与预算编制和预算执行情况交互相关的资源分配和激励制度。
（1）各分公司负责人的工资按照KPI指标完成情况考核分配。这一设置限制了各分公司不切实际地高报计划。
部门规划 （2）各分公司员工的绩效工资按照经济增加值实际完成额挂钩分配。年初根据各分公司经审定的综合经营计划计算绩效工资预分配额，每季度初按照績效工资全年预分配额的1/4预发工资，下一季度根据经济增加值实际完成额对上季度预分配绩效工资进行清算，因此，每年最后一个季度的绩效工资要等到次年第一季度才能清算。同时，规定每年绩效工资增长幅度不能超过上年发放额的5%。这一设置限制了各分公司随意低报计划，因为过低估计可能会影响下一年度的工资增长额。
（3）约有年度非人力费用的1/10与各分公司预算编制额挂钩分配，约有年度非人力费用的1/6与各分公司预算执行情况挂钩分配。
通过一系列预算管理的调整，某企业有效地解决预算管理中的行为问题，减少了预算不准，预算松弛或预算扯皮。
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