摘要:“质量”是人们在日常工和生活中使用频率相当高的一个名词,也是质
量管理中最为重要的一个概念。质量是运营管理的基本问题之一,也是企业竞争力的主要来源之一。质量管理作为企业管理的一部分,同样也是社会生产力发展到一定程度的产物。从质量管理的发展历史来看,人们解决质量问题时所运用的方法和手段是在不断发展和完善的。全面质量管理无疑是现阶段最为有效的质量管理理论和方法。本文主要讲述了全面质量管理对我国企业的重要作用。
关键词:全面质量管理摩托罗拉顾客满意 ISO9000 民营企业
全面质量管理是指在全面社会的推动下,企业中所有部门,所有组织,所有人员都以产品质量为核心,把专业技术,管理技术,数理统计技术集合在一起,建立起一套科学严密高效的质量保证体系,控制生产过程中影响质量的因素,以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
具体来说是指全面质量管理一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意
和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于,它强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 汪中求
它具有全面性,控制产品质量的各个环节,各个阶段;它是全过程的质量管理,全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制;它是全员参与的直流量管理,全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工,让每一名员工都关心产品质量;它是全社会参与的质量管理。
全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国,后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制,使质量管理实现定量化,变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制(TQC)。首先,质量的涵义是全面的,不仅包括产品服务质量,而且包括工作质量,用工作质量保证产品或服务质量;其次,TQC 是全过程的质量管理,不仅要管理生产制造过程,而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。
摩托罗拉——全面质量管理为摩托罗拉提供了竞争优势
摩托罗拉是如此优异,从而成为马尔科姆·鲍德里奇国际质量奖的首位获得者。摩托罗拉坚信全面质量管理,并从管理高层,尤其是名誉董事长罗伯特·高尔文开始推行全面质量管理。通过影响波及整个企业的高层管理人员的身体力行,摩托罗拉的产品质量达到优异水平。
为确保质量第一的方针,摩托罗拉采取了大量措施:
雄心勃勃地推行了一项世界范围的教育计划以确保员工理解质量管理和统计工
序控制的含义。
树立目标,即计划,这意味着其产品缺陷率低于百万分之3.4。
建立广泛的员工参与活动和员工以基于他们的绩效而争取奖金的竞争制度。
摩托罗拉的各部门每年都要做一次质量服务考核,一个从公司各部门挑选出其成员的五人小组执行这项考核,考核之后,公司总经理及助手与考核小组开会对考核结果进行复审,各部门质量管理活动的成就与不足在会上都得以讨论,并将必须做到的改进建议传达给有关部门,这种做法取得了成效,使公司上下团结一致。公司目标得到全体员工的认同,从而成为一个强有力的质量管理手段。
全面质量管理为摩托罗拉提供竞争优势。
摩托罗拉的质量观宣言“本公司的目标是,是产品和服务质量达到世界领先水平。我们的质量标准是,公司应当充分预见客户的要求,并最大限度的满足客户!我们追求的目标是,在全公司的范围内,不断完善所有产品和服务项目而质量。以上总原则贯彻到公司所有部门的具体质量目标中。欲达此目标,所有与公司有共同利益的关系的人们——包括雇员、供应商、顾客——必须步调一致、共同努力。”摩托罗拉的质量观宣言切合了全面管理,它强调企业的社会责任,重视顾客的全面满意、重新设计了质量、重视质量文化。
ISO9000与TQM
众所周知,ISO9000系列质量体系被世界上110多个发达国家和发展中国家所广泛采用,使市场竞争更加激烈,产品和服务质量得到日益提高。今天ISO9000系列管理标准已经为提供产品和服务的各行各业所接纳和认可,拥有一个由世界各国及社会广泛承认的质量管理体系具有巨大的市场优越性。而将TQM与ISO9000相比较,我们可以看到他们的诸多异同点。
ISO9000与TQM的相同点。首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量
形成于产品全过程,都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程;在实现方法上,两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次,两者都要求对质量实施系统化的管理,都强调“一把手”对质量的管理。再次,两者的最终目的一致,都是为了提高产品质量,满足顾客的需要,都强调任何一个过程都是可以不断改进,不断完善的。
ISO9000与TQM的不同点。首先,期间目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次,目标实现后,管理活动也就结束了,下一次计划管理活动,虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的,但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业,使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次,工作中心不同。TQM是以人为中心,ISO9000是以标准为中心。再次,两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制;其检查方主要是企业内部人员,检查方法是考核和评价(方针目标讲评,QC小组成果发布等)。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准,它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证,并接受认证机构的监督和检查。TQM是一个企业“达到长期成功的管理途径”,但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说,直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000
则是质量管理的基本要求,它只要求企业稳定组织结构,确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存
在截然不同的界限,我们把两者结合起来,才是现代企业质量管理深化发展的方向。企业开展TQM,必须从基础工作抓起,认真结合企业的实际情况和需要,贯彻实施ISO9000族标准。应该说,“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”,认证后再逐步实施,是本末倒置的表现。并且,企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后,一定不要忽视甚至丢弃TQM。
我国许多民营企业存在的诸多问题
(一)误把ISO标准当作全面质量管理的上方宝剑
现在,很多民营企业还是把IS09000标准当作申请的过程,虽然按照1S09000标准操作,质量有了提高,但企业的文化并未因此而改变,领导也并没有全身心地投入。把ISO当作了标杆当做了一个噱头。而且,尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念,它不仅与最终产品有关,并且与组织如何交货,如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此,我国民营企业要真正贯彻全面质量管理,还有很长的路要走,需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观
和文化等都做一个全面的改进。ISO只是一个框架,好比造房子的一个空壳,提供必要的建设标准,里面实际家俱要靠企业自行去优化,调整。每个企业的情况不同,经营理念不同。因此把ISO 标准作为全面质量管理的上方宝剑是不合理的。
(二)质量管理中缺乏全员参与
我国民营企业里面的员工往往认为质量管理是少数人的事情,而与组织的其他人员无关。而实际上,质量管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程,制订并执行规章制度只是质量管理的一个重要方面。另外,质量管理也不是组织中某几个人的事,而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体,被管理者是管理的客体,只有两者相互作用和影响,才会形成一个完整的管理过程。《细节决定成败》的作者汪中求认为,全世界最难管的就是中国人,因为中国人都很聪明。有四个词很关键,也容易模糊:聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明,现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多,高明的人太少,英名的人基本
上没有。中国企业的员工,往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上,去寻规则的漏洞,去违反规则。这样的员工一多起来,企业往往就管不下去了。这样的问题在企业中屡见不鲜。
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