五问三问大讨论中发现存在的问题和差距描述
文职工作一、对照检查
(一)“心中是否有大局?”方面,我觉得在组织部工作10余年,能够做到精心于本职工作,重点能够协同配合其他人完成部门的重点工作,能够按照领导要求不折不扣的完成好各项任务。
存在不足:很多还是局限于自我工作,工作思考的深度不够,尤其是目前西部公司面临的问题,有时候会觉得这是煤电集团领导、部门领导考虑的问题,和我本人没有关系,没有结合岗位去思考,作为组织人才岗如何去做没有深度思考。
(二)“心中是否有原则?”方面,能够做到讲政治,坚持党的原则,遵守集团公司、公司集团组织人事纪律和各项规章制度,唯贤是举,严格审查拟任用干部人选资格条件,如实汇报,坚决维护组织人事工作的严肃性。
存在不足:在安全严管方面思考的不多,总觉得安全生产和自身岗位没有关系,实际上安全三基、干部作风等都是和安全生产紧密相关的。尤其是安全三基,一个是班队长建设,和职工素质都是和岗位有关系的,思考不够深入。总结起来还是理想信念的问题,还是调入公司集团后,
思想上没有上升到和党委同样的高度,没有真正的以主人翁的态度去考虑问题。
(三)“心中是否有工作?”方面,能够做到不推不拖、不等不靠,尽责担当,认真完成领导交办的各种工作。首先改革后牵头完成了相关制度的制订、修订;二是按照集团和公司改革后的新办法,探索尝试先从公司机关开始,从资深主管、高级主管开始组织公开竞聘;三是分层级、分专业建立了公司集团中层后备人才库,共46人列为后备人才。
存在不足:工作前瞻性、计划性不强,领导过问时,临时思考,决策不成熟、仓促决策。这就是机关7种病之一,尤其是作为组织人才岗,有时领导问到个别干部作风表现时不能鲜明的表明态度,主要是对干部的日常工作情况了解不深,没有方法措施。思想根源还是工作不扎实,努力不够。
(四)“心中是否有问题?”方面,人才管理工作的危机意识、创新意识有待进一步提升。有时也会积极思考,但是措施和办法不多,创新的思考问题方式不足。从公司集团的产业发展看,新产业的人才储备明显不足,不能适应未来发展的需要,下一步要从人才引进、选拔遴选、评价、激励、培养使用等各方面进行机制创新,激发人才更大的活力和潜能。
(五)“心中是否有职工?”方面,能够做到积极帮助基层解疑答惑,对基层提出的问题,能够结合自身在矿的工作经历,给予解答、参考,不能解释的,提交部门集体决策。
存在问题:对二级单位人力资源部门系统性、深入指导的还不够,从二级单位上报的材料看,还存在这样那样的问题,需要进一步加强对二级单位的业务指导。另外由于去年刚到公司集团,虽然也主动深入二级公司进行调研、座谈,但对基层实际了解的还不够全面,与基层沟通交流的深度不够。对于一些管内工作,有时只满足于“安排下去”,在过程控制、督查督办方面力度不够,未能完全做到盯住不放抓落实。
二、下一步工作思考及重点
一是干部日常动态考核缺乏机制。明年结合二级公司的P5及以上岗位绩效考核,每季度参与二级公司的主要领导绩效反馈,对领导干部日常工作情况进行考核,重点识别干部在处理重大事情中、安全生产中发挥的作用,为选人用人提供遵循。
二是人才引进的机制还没有完全畅通。从今年的大学生招聘情况看,收到的简历将近150份,投简历的学生质量也是很高,有一部分是研究生,还有一部分比较惋惜的是质量比较高
的往届毕业生,应聘的文秘岗位有在企业文职工作经历,宣传岗位有电视台工作经历,法务岗位有在法院的工作经历等等,这些都是近一两年的毕业生,会更加珍惜工作岗位,暂时我们没有机制引进这些往届毕业生的渠道。(唯一的渠道还是要向集团申请批复)
三是改革方面,岗位管理还没有完全放开。我们现在已经实施的外派人员实行岗位管理比较成功,资深主管层级履行外派副总经理岗位职责;另外在班队长的任用管理方面,我们也探索采取的这种方式,通过公开竞聘到班队长岗位的,实行班队长的待遇,一旦解聘就回到原来的岗位层级。这种岗位管理的方式可以在两级公司推广,在什么岗位履行什么岗位职责,拿什么样的岗位薪酬,而不是拘泥于岗位层级,有利于人才的培养,有利于新的人才引进。比如我们现在社会化招聘的很多工人岗,在原来的企业也是很成熟的工人,到矿后还要按照新的改革的模式从W1的岗位晋升,虽然薪酬是按照岗位绩效考核,但从岗位晋升的通道上对人才的发展不利的。也是需要我们思考采取什么样的方式解决。
四是后备干部的选拔方面方式比较单一,一般仅采用组织选拔的手段。
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