２００３年９月８日，一直在中国汽车市场门外徘徊的戴姆勒—克莱斯勒股份有限公司，终于到了自己的最佳合作伙伴北京汽车控股有限公司。德国的技术、中国的市场都不是问题，这次合作的前景，将在很大程度上取决于跨文化管理的成败。
戴姆勒—克莱斯勒股份有限公司，是德国戴姆勒·奔驰公司与美国的克莱斯勒公司于１９９８年合并成立的，其本身就是德国文化与美国文化的融合体，戴—克公司与北汽合作后将呈现三种文化的冲突与融合。
文化是什么，究竟该如何定义，中外人士对此有不同的看法。关世杰（１９９５）把文化分为广义的和狭义的文化，广义的文化是指人类创造的一切物质产品和精神产品的总和；狭义的
文化专指包括语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品
①
。
Ａｌｅｘａｎｄｅｒ　Ｔｈｏｍａｓ（１９９６）提出文化对于一个社会、组织和团体来说是一个非常典型的导向系统，这一导向系统由特殊的符号构成并在一定的社会中传承，它影响社会所有成员的感知、思维、判断和行为，并决定其社会的属性。文化作为导向系统为归属于一定社会的成员构建了行为的规范，为发展自我的生存模式创造了先决条件。
文化差异的表现层面
一个企业要进行跨文化的融合与发展，　必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。为此，我们需要对影响企业管理活动和管理模式的文化层面进行分析。
根据荷兰社会心理学家霍夫史特德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ）的研究，对管理活动和管理模式有影响的文化层面主要有五个方面，它们是：①个人主义与集体主义；②权力差距；③不确定性的规避；④阳刚与阴柔；⑤长期导向与短期导向。它们分别表明人们对他人、对权威、对不确定性、对自我、对时间的价值观。
个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内
部体与外部体，人们期望自己所在的那个内部体照顾自己，而自己则对这个内部体绝对忠诚。
权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。
”在权力距离大的文化中，下
奔驰跨文化管理课题
de
文化差异是跨文化管理中必然遇到的问题，如果处理不当将会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。惠尔浦的兵败北京，北京吉普的坎坷历程与其说是产品与市场的失败，毋宁说是文化融合的失败。前车之鉴无不昭示着，奔驰来到中国、尤其是落户北京，跨文化管理将是这个制造业合
资企业面临的一道生死攸关的课题。
属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。
所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
阳刚与阴柔是指：社会中“男性”价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量；其反面则是“女性”价值占优势。
长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物
以动态的观点去考察；注重节约、节俭
和储备；做任何事情均留有余地。短期
导向性的文化与社会则是面向过去与
现在，着重眼前的利益，注重对传统的
尊重，注重负担社会的责任；在管理上
最重要的是此时的利润，上级对下级
的考绩周期较短，要求立见功效，急功
近利，不容拖延。
这些让人感觉有些专业的名词能帮
助我们对德、美、中三种文化有比较全
面的分析。德国和美国是西方国家，在
被调查中是属于个人主义的范畴，分
析它们在个人主义和不确定性回避指
数的差异后，我们可以得出美国文化
和德国文化仍然存在很大的差异，美
国属于最强的个人主义化的国家，崇
尚个人自由、追求个人利益；而德国是
弱个人主义国家，德国接近集体主义；
而中国是强集体主义的国家，人们之
间相互依赖、团结合作，在个人利益和
集体利益相矛盾时，集体利益占首位，
表现出很强的集体主义文化的特征。
因此北京汽车有限公司与德姆勒—克
莱斯勒合作后，必然会形成三种文化
的冲突与融合。
中国和德国文化的差异
德国是一个低背景沟通的国家，中
国是一个高背景沟通的国家。在高背
景文化里，人们沟通或传达信息都是
关于全局的、整体的；相反，在低背景
文化里，大量的信息被转换成了明确
的代码形式③。
在管理方面的表现是：德国人工作
比较严谨、认真，德国企业要讨论一个
问题时，每个参加者都会认真、详细地准备，把要讨论的问题准备成文件的形式，然后带着这个书面的文件去参加讨论。而中国企业在讨论一个问题之前，不会做这么精细的准备，只是有一个大概的思路，虽然也会有写成的文件，但只是写明讨论的方面，而不会把细节写的很清楚，因为他认为结果是讨论出来的。这就会在工作中就会出现很多问题。中方代表会认为德方死板罗嗦，而德方代表会认为中方代表工作不认真。
还有个性的差异。德国人较为固执、傲慢。对已经做出的决定，他们不会轻易放弃。如果想要改变他们的想法，必须以充足的依据以证明他们的想法是错的。因此他们在决策时，或与他人合作时往往会缺乏灵活性，遇到不同观点时也不易接受他人想法或与他人相处，这是在今后合作中难免会遇到的问题。
中国和美国的文化差异
不确定因素规避的差异。有资料说明，在克莱斯勒公司高层管理人员与德方合作发生困惑之时，美国人频频
“跳槽”以谋求新的发展，目的是使眼前的不确定性前途转为可确定性。这充分证明美国人以寻求新发展的方式容忍他们未来不确定性前途。即美国经理的利益与公司的利益毫无直接关系，或当公司的利益与个人利益相矛盾时，他会毫不犹豫地离开公司，去寻求自己的新的发展⑤。
Ｈｏｆｓｔｅｄｅ　在研究中未提到中国是属于那种类型，但从中国的实际来看，尤其是过去是属于强不确定因素回避的国家，我国以前一度实行过“人民公社”，工人吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭，人们缺乏适应不确定性因素的能力。
权力距离的差异。在中国，级别观念非常强烈；而在美国，人们对级别的观念就相对淡化一些——除非是在特别正式的场合，一般没有严格的顺序。如第一个进会议室的人不一定是职位最高的人，先发言的人也未必就是职
位最高的人。再如，在美国任何员工可以冲进老板的房间，对他谈一些建议和想法。这在中国是难以想象的。
另外，美国人是自由主义者，崇尚
自由、崇尚个性，对自己非常自信，由于他们过于自信，往往认为他们的方法是最好的，所以会把他们的想法强加于他人。此外，美国人对事物的看法也比较片面和偏激，认为是事物要么是好的，要么是坏的，不存在既好也坏的事物。表现为对任何事情要么持赞同态度，要么持否定态度，而不会考虑其他选择，这在今后的合作中是一个需要注意的问题。
如何解决文化差异带来的问题
要使德·克和北汽的合作顺利进行，首先要认识到中国、美国、德国之间的确存在着差异，并要能进一步地了解到底存在什么样的差异，表现在什么地方，以及可能对今后的合作造成什么影响，我们能够采取什么措施方法去避免问题的产生。
１．合资企业要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观。德国大众董事长皮耶希曾说：“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟
通，这使我们相互之间很容易地建立
合资前的产品可以十分显著地折射出企业的差异。
起了相互信赖的合作关系。”相互包容与沟通的企业氛围，有利于形成一种跨文化经营企业特有的价值观。
要想改进沟通效果，了解别人对我们的反应，就必须获得其他人怎样感知我们的某些观念。如果对怎样表现自己，对文化的沟通风格都有相当明确的了解，我们就能够更好地理解他人的反应，在从一种沟通情境转入另一种情境时就能在沟通方式上做出必要的调整⑥。
２．培养感情产生共鸣。就是指设身处地体味他人的苦乐和境遇，从而产生感情上的共鸣。在跨文化沟通中，由于彼此属于不同的文化，如果缺乏同感，就不能正确理解和评价他人的价值观。缺乏共同的背景，缺乏对于我们所拥有的特定的世界观和价值观标准不同的文化背景，缺乏对于我们所拥有的特定世界观和价值观标准不同的文化背景的宽容态度，是导致沟通失败的主要原因之一。
要产生共鸣，首先要承认不同文化之间的差异，只有这样才能到方向和切入点。其次，正确认识自己，消除民族中心主义的偏见，消除自我与环境相分离的状态。第三，必须站在信息接受者，即站在对方的立场看待问题，而不是只从自己的立场考虑问题。只有这样才能建立起跨文化沟通过程中的共鸣。
３．文化整合。解决文化差异的最有效办法就是文化差异企业内部化，使不同的文化在企业内部实现文
化整合。所谓文化整合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，互相尊重，互相补充，互相协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化具有较强的稳定性。文化整合是充分认识到不同文化的异同点，不是忽视和压制文化差异，而是通过融
合的方式形成自身文化，是吸收发达
国家的先进管理思想和理念并使其适
应本国国情的最佳选择。所以我们应
该把文化差异当作一种资源，一种管理
财富，而不能视为一种障碍，因为不同
的文化观点与视角都能增加解决问题
的独特思路及方案。
努力促进文化协调，积极建构新型
企业文化。努力促进文化协调是文化
沟通的目的，也是建构新型企业文化
的基础。它不同于企业文化的横向协
调，也不同于文化的纵向协调。前者强
调不同企业的融合，基本原则是从对
立中求统一，从统一中求突破。后者强
调同一文化的批判继承，基本原则是
坚持独特性文化，注入创新文化。
积极建构新型企业文化。文化评
价、沟通和协调在一定程度上服务于
建构一种新型的企业文化。基于已有
文化的多元性及其影响的深远性和长
期性，新型的企业文化既要有足够的
包容性，又要有创新性。这是世界经济
发展知识化趋势的内在要求，也是企
业文化自身发展的要求。前车之鉴是什么意思
充分利用现代信息技术手段，为企
业文化整合创造物质条件。一要发挥
信息技术方便、快捷的信息生产、存储
和传播优势，为企业员工提供更广阔
的沟通、理解和融合空间；二是要借助
计算机系统，建立科学的管理信息系
统，快速准确测定企业文化战略活动
的真实情况，为企业提供文化战略发
展走向的最新信息。
４．实行人治和法治相结合的制度。
所谓人治就是注重人性化管理，在
管理中以人为本，管理者在管理中注意
关心、体贴下属，待人要诚实、热情，同
时管理要有人情味，在必要时要注意职
工的情绪。当采取某种措施时，切忌手
段过于强硬化，可以视情况采取一定的
变通。这是一种传统的管理思想。
而法制就是强调公司的管理制度
化。首先公司制定一套严格的规章制
度，在管理中一切都按照规章制度进
行，不存在任何的变通。随着管理层次
的提高，法治这种管理方式日益成为
一种趋势。法治避免了人治思想的不
确定性与实际管理的难于掌握，法治
管理思想明确、外在、无偏，结果具有
可预见性、公平性。
应该把法治和人治有效结合起来，
发挥二者的有利方面，避免其劣势方
面。这样才能避免因文化差异而造成
的人治方面的混乱，在这种存在多种
文化的企业，更应该注重法治的管理。
文化差异将是德·克与北汽今后合
作中必然遇到的问题，我们应该早作
好思想准备，以便今后在遇到矛盾冲
突时，能应对自如地解决问题，使合作
能够顺利进行下去，这不仅对我方有
利，同时对整个合作整体都是至关重
要的。我国已加入ＷＴＯ，在世界经济
的浪潮中，文化差异不仅仅是跨国公司
面临的，不论是合资企业，还是国有企
业，都将要遇到这种问题，所以我们要
作好准备，打好文化冲突这一仗。
德·克与北汽的新合作，将利用北
京吉普汽车有限公司的设施生产梅赛
德斯－奔驰轿车，并用北汽福田公司中
重型卡车的设施生产商用车。预计总
投资额为１０亿欧元（约９０亿人民币）。如
果能顺利突破文化差异这一关，合作
编辑　韩天放