个人培训心得体会最新6篇
培训心得体会篇一
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的QC方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照GMP中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。
因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。
培训心得体会篇二
本人就自己在达内所经历的这段时期，写出以下的心得体会，希望能为后来的学弟学妹们有所借鉴。个人培训总结
先说我所到的工作，是自己所喜欢的，vxworks驱动开发工程师。相比较我们班级内大多是嵌入式单片机和UnixC软件开发，这点也验证了“兴趣是最好的老师”这句话。对于嵌入式这个学科，既然你选择了，那就要有充足的思想准备。难度是绝对有的，大家都这么说，但是不要被吓到。所谓的难度，也就是这门课程所要求的知识面比较广，有硬件的，有软件的，有中文的，有英文的，对于我这个计算机出身的学生来说，正好合适，所以学计算机的大家可以学着轻松点，其他的专业我个人认为应该要开始闭关苦练了。
对于达内的课程，我认为最主要的是CC++语言和驱动课程，这是对想做驱动开发的人说的。在我工作的期间，大多数公司的环境都是Windows的，同寝的那小胖子的是UC的
邮政工作，但是他们UC的框架还是用C++写的。其次，C语言的重要性不用我多说了，即使你未来的工作根本不接触C语言，但是学会C语言会让你更快的掌握其他语言，这就是教学语言C语言的强大，大多数语言的学习都很相似。最后，有关于驱动开发的，我最想说的一点就是，无论怎么样，学习驱动开发课，我个人认为毅力是最重要的，因为在驱动开发的时候，有些学生听不下去了，已经开始UnixC的工作了。这时，本来就难学，再加上外界的干扰，很容易让人也一起去工作。我当时的同座是我们班级最早到工作的，做UnixC，所以我对那种心情深有感触。除了精神上的，在驱动开发课的开始，都是很基础的知识，所以要最最最重视。听课要会听课，听的不是代码而是老师所教你的框架和思路。对于课余时间我认为就是打打dota，默写默写驱动代码，复习复习笔记，周六周末全天复习吧，少年。
在你已经吸收达内的课程之后，对于工作的时候，毅力是很重要的，但是，在坚强的人也有过不去的时候。在达内的这个环境下，老师绝对是最好的老师，尤其是班主任老师。在我就要放弃的时候，我们的班主任徐老师给了我鼓励(不用说真名了吧，老师很低调的)，要不是我当时没钱，后来懒得动的话，我早就买个锦旗了，那段时间真的很感谢我的班主任。你要问我达内最好的老师是谁，即使知识比不上其他大神，她也是最好的。工作的
期间，我去过达内的笔试，但是由于是年底，公司少之又少，然后我有去51、智联、中华英才进行网投，人家大多是要有至少2、3年工作经验的，最后我去了校园招聘，这也是我向广大应届生所推荐的手段。开始的时候可能会受到一些学校歧视，但是脸皮厚点就过去了，毕竟你是跟人家学校争工作嘛。
以上就是本人在达内的学习心得，最后我要感谢学术上支持我的那些大神老师们，在心灵上支持我的班主任，是她教会了我只要有一丝的希望，都不应该放弃。
培训心得体会篇三
对于很未接触过集成产品开发（IPD）的人来说，“集成产品开发”这个名词很容易让人误以为是“系统集成”范畴内的事情或工作。事实上，IPD是一个“软件开发管理”层面的概念和方法。接下来的工作与IPD（集成产品开发）有直接关系，但IPD对我来说，完全是一个新概念、新名词、新方法。所以就预先从“概念和理论”层面好好学习学习。
如今，就先理论学习中的心得吧。
当一个企业的产品研发、市场推广、销售渠道、售后支持等方面都具有一定的基础之后，
就会面临几个主要问题：
（1）如何更加有效的制定产品定位和战略：满足客户需求、符合发展趋势、领先竞争对手
（2）如何确保“新产品”从规划、预研、开发的按时、按质的顺利进行；并在预期的时间范围内启动上市、推广、销售策略。
（3）确保产品研发按照市场趋势和需求研发，而不是“闭门造车、技术探索”。
（4）在企业内部，确保“市场、销售、研发、服务”关键环节的有效沟通。
在企业成长初期，一个产品的定位和战略，可能完全取决于CEO、CTO、产品研发经理等少数几个人抉择。这样的抉择符合企业起步发展的阶段性需求（精简、快速出产品），并带有明显的“技术主导”的影子：研发人员更多的是从“技术实现”角度来看待产品；而市场、销售等部门完全只着眼于自身产品如何“卖好”，因为他们无需也无法干预“产品研发的方向和进度”。
当企业初步成长起来后：研发具有了小规模性，不再是小作坊；市场已经有所基础，开始
面对更多的竞争对手；销售已经有客户基础，面临如何拓展更广泛的客户；服务体系已经基本形成。此时，如果企业还依然“以产品研发为主导”的视角来看待产品管理，则会极大的影响企业的发展，甚至因为一些技术或技术人员的变故，造成产品开发的瘫痪。
国内很多软件企业都面临这样的问题，我想也是国内很多软件企业“无法做大做强”的原因之一、很多国内企业，在刚刚有所起步的时候，因为技术核心人员的离职，而造成产品研发的停滞或延迟。这个问题，并不是IPD所能解决的问题范畴，但或多或少有一定关系，如果企业能够正确的规划产品、规划产品战略，从而会大大提高“研发人员”的积极性和稳定性