一、工程进度计划与保证措施
（一）工期目标
1.1工期目标
施工工期：
计划工期：110日历天
计划开工日期：2020年7月15日
计划竣工日期：2020年11月02日
1.2施工横道计划：
工程施工进度计划详见附图工程进度横道图。
（二）施工阶段的划分与工期计划
进度计划
2.1工程阶段划分
2.1.1项目初始阶段
2.1.1.1主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。
2.1.1.2重点工作：
⑴研究熟悉合同文件：
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。
包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
⑵确定项目的工作分解结构和编码：
根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
⑶确定项目的组织分解结构和编码：
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部室的一个专业组织，不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
⑷组织开工会议：
这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和
范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
⑸编制项目计划：
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。
项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。
项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等并经公司有关部门审查同意。
接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。
⑹组织项目开工会议：
由项目经理要组织召开项目组的开工会议。
这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。
会上由经营部部长介绍合同内容和情况并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
⑺组织编制项目设计数据：
根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据并经业主确认后成为工程设计的基础。
项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
⑻开展工艺设计：
工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。
⑼审核、批准控制估价：
审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
⑽发表、审核有关计划：
编制初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
2.1.2项目实施阶段
此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，管理和控制面很宽，是项目建设的主体阶段。
2.1.2.1抓好五大管理
⑴合同管理
①合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量
、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。
任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
②总承包合同管理合同管理。
总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；
其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。
对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。
对采购合同的管理，项目经理首先要督促做好准备工作，然后组织研究与审定重大的大宗采购合同，并做好争端和违约的处理，及时进行合同的补充、修改和变更。
⑵项目协调程序管理
为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及供应商协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
⑶项目重大变更管理
首先在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。
同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响并按规定的程序进行控制。
另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。
⑷计划管理
①项目的建设周期是项目合同的主要目标之一。
②项目的进度计划一般分为五级，计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。
要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
⑸在项目管理中，信息的准确及时和统一，对于控制和决策是很重要的。
利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.1.2.2抓好四大控制
⑴进度控制：
对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外
还应通过进度控制寻综合效益。
⑵质量控制：
严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
⑶费用控制：
费用控制是四大控制中的重要内容，须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。
在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
⑷材料控制：
项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%，它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。
项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用、进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。
项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用及进度计划的执行情况，实行费用、进度综合控制，必要时调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
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