银⾏会计主管年度述职报告（通⽤5篇）
银⾏会计主管年度述职报告（通⽤5篇）
时间过得太快，让⼈猝不及防，回⾸这段时间的⼯作历程，我们收获了感动和成长，是时候仔细的写⼀份述职报告了。怎样写述职报告才更能吸引眼球呢？下⾯是⼩编为⼤家整理的银⾏会计主管年度述职报告（通⽤5篇），仅供参考，欢迎⼤家阅读。
银⾏会计主管年度述职报告1
今年，我们坚持以客户为中⼼，以市场为导向，以效益为⽬标，以创新为动⼒，积极拓展市场，优化客户结构，增强资⾦实⼒，提⾼资产质量，深化内部改⾰，各项业务健康快速有效发展，各项管理⽔平不断提⾼，经营效益不断提升，同业竞争能⼒不断增强，较好地履⾏了岗位职责，基本完成了分⾏下达的各项⼯作任务。
⼀、坚定政治⽴场，认真执⾏国家⾦融⽅针政策和总分⾏各项规章制度
本⼈能够把握政治⽅向和改⾰、发展的⼤局，坚持讲⼤局、讲发展、讲稳定，依法合规经营，创造性开展⼯作，从政治上、思想上、⼯作上、制度上确保党的路线⽅针政策以及上级⾏规定的贯彻执⾏。在抓好⾃⾝学习的同时，以增强⼲部职⼯的学习⾃觉性、提⾼整体素质为⽬的，⽴⾜⾃⾝实际，加⼤了培训
⼒度，保证各项⽅针政策和规章制度的贯彻执⾏。
⼆、定措施
20xx年是我国经济快速发展的⼀年，我⾏制定了针对决策制定、各项⼯作、业务操作、风险控制、资源配置、客户维护、组织管理和同事交往的“⼋零”标准。每名员⼯务必认真学习，贯彻落实指
导精神，奋发进取，为⽀持社会主义新农村建设，严格要求⾃⼰，从⼩事、从⾃⼰的本职⼯作和从⼀点⼀滴做起，以达到从量变到质变的飞跃。
三、定计划
⼯作计划上，努⼒⼯作，提⾼⾃⼰的业务技能。尽职尽责、尊规守纪，尊重领导、团结同志。
学习计划上，认真学习相关的⾦融业务知识和专业技能，，潜⼼钻研、夯实基础，开拓思路，明确发展⽅向和道路，实事求是，不断提⾼⾃⼰的素质、意识和道德品⾏。不断吸收最新的知识，接受最新业务，防范和控制风险，坚持可持续发展，做终⾝学习型⾏员，伴随终⾝职业⽣涯。
发展⽅向上，明确⾃⼰的⼈⽣发展和努⼒的⽅向，做到政治上、⼯作上和⽣活上的统⼀，珍惜来之不易的⼯作机会，在党委的领导下，塌实努⼒的⼯作。
回顾⼀年来的⼯作，应该说，付出了⼤量的努⼒，取得了⼀定的成效。但也存在着不⾜和问题，⽐如：各项管理措施还需进⼀步落实到位、资产盈利能⼒和企业⽂化建设有待于进⼀步加强等。
银⾏会计主管年度述职报告2
20xx年初岗位调整现在的我由⼀个普通员⼯成为⼀名主管会计，压⼒也相应的增加了！羡慕的眼神、⽀持和赞许的话也听了不少！⽽我到觉得没什么，⼼⾥⽐较平静，⼼中似乎也没有什么可喜悦的！可能是因为上学就当过班⼲部，⼯作后也有从事过管理的岗位。⼜是⼀个新的起点新的开始，确实是个锻炼⼈的机会！
⼀、加深了对银⾏价值最⼤化的理解
何谓价值最⼤化，是指企业通过合理经营，采⽤最优的经营策略，充分考虑资⾦的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最⼤。
通俗的讲，是把企业视同⼀项资产组合拿到市场去卖得到的价值最⼤化。价值最⼤化克服和避免了规模最⼤化、质量最⼤化⽬标的狭隘；价值最⼤化也不同于利润最⼤化，它不仅反映以即期效益为核⼼的现实财务状况，也考虑了企业未来价值增长的发展潜⼒，它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了资本收益的要求，是银⾏经营安全性、流动性、效益性和成长性的⾼度统⼀。作为现代
商业银⾏，必须树⽴价值最⼤化的经营理念，深刻认识和领会价值最⼤化理念的精髓，并探讨实现价值最⼤化的有效途径。我们银⾏将成为最具价值创造⼒的银⾏确定为发展的远景。其实质就是要求我们银⾏能持续保持优异的经营业绩，在国际通⾏的财务指标上达到领先⽔平；在市场价值的增长上达到同业领先⽔平；树⽴全⾯的价值观，能够为股东、客户、员⼯和社会等利益相关者提供优厚的价值回报。
⼆、在实践中印证了理论，锻炼了能⼒。
拓展式训练不同于竞技⽐赛、军事训练。它是⼀种培训，是⼀种通过每⼀个⼈的亲⾝参与、挑战⾃⾝的⼼⾥障碍从⽽获得提升的⼀种体验式培训。它以先⾏后知⽽区别与其他培训，精华就在于参与后的交流和领悟。通过拓展训练给我感悟最深的是⼀个⼈的⼒量是有限的，团队的⼒量是⽆限的，1＋
1>2；⼀个⼈不可能完美，但团队可以；每个⾓⾊都是优点缺点相伴相⽣，合作能弥补能⼒不⾜。发展的道路并不平坦，困难和挑战⽆处不在，有些是我们难以想象的，有些是我们不敢逾越的，但是团队可以完成只⾝⼀⼈不敢完成的任务，团队可以完成只⾝⼀⼈不能完成的任务。
模拟银⾏演练，在激烈的市场竞争环境下，商业银⾏经营要成功，必须具有⽐竞争对⼿学习得更快的能⼒，这才是唯⼀持久的竞争优势。通过四天的商业银⾏经营管理实战演练
使我们近距离地亲⾝感受和了解了西⽅股份制商业银⾏的运作模式及先进的经营理念，到了商业银⾏经营管理理论与实践的结合点。从战略⽬标和实施策略的制定，到根据业务战略在存贷款业务、⼈⼒资源管理、市场营销、证券投资、财务管理等⽅⾯进⾏决策，再到每⼀个战略步骤的具体实施；使我们真正体验了如何在市场竞争的环境下规避和控制风险，如何优化业务、量化培训、抢占市场、争得先机，努⼒实现银⾏价值最⼤化和股东价值最⼤化。
模拟银⾏演练收获颇多，感触最深的主要有以下三个⽅⾯。
1、更加深刻的理解了银⾏价值最⼤化的经营理念。
模拟演练的最终结果反映在各家模拟银⾏在资本市场的股价上。在四天的模拟演练中，我们切⾝体验了如何在市场竞争环境中去权衡规模扩张、追求利润、资本对风险资产的约束以及资⾦流动性的关系；体验了他们之间相互⽭盾⼜相互依存的运动过程，理解了要实现价值最⼤化⽬标必须以博弈的⽅法去寻求价值最⼤的平衡点。更加深刻的领悟了价值最⼤化是银⾏经营安全性、流动性、效益性以及成长性的⾼度统⼀；价值最⼤化不仅是衡量业绩的指标，更是⽣存发展的基础，进⽽将其贯穿于全⾏经营管理的始终；⽽以经济资本为核⼼的风险和效益约束机制、以经济增加值为核⼼的绩效评价和激励机制是价值创造的两个核⼼机制。
2、明确了银⾏管理的⽬标。
银⾏管理的⽬标是要确定如何实现股东价值最⼤化，成为持续⾼效的银⾏。⽽持续⾼效银⾏不会为了⼀时的⾼利润⽽接受较⾼的风险，⽽只在限定的风险承受范围内开展业务；不会为了更快的赚钱⽽频繁变动业务⽅向，⽽要保持⽬标和⽅向的稳定性；不会经常进⾏剧烈的变⾰，⽽是坚持循序渐进，注重长期治理。
3、战略决定⽅向，细节影响成败的深刻教训。
在模拟演练中，我所在的银⾏因⼀次微⼩的操作失误，导致了8个亿的搭桥贷款；利息损失和下⼀年度23个亿的交易收⼊损失，⼀系列的连锁反应直接影响了战略⽬标的最终实现。蝴蝶效应的深刻教训，引起的反思。我⾏推⾏六西格玛；管理的必要。⾼效银⾏与低效银⾏在资产收益率上的差别可能只有0.5%，他们的唯⼀差别不过是⾼效银⾏在100件⼩事上⽐低效银⾏做得稍微好⼀些，⽽最终的结果⼆者却有天壤之别。银⾏作为⼀个特殊的⾼风险⾏业，防范和控制风险是⽣命线。⽽风险防范的根本在于⼈，在于员⼯的风险控制能⼒，在于各个业务环节上员⼯的履职尽责能⼒，这是六西格玛精细化管理的实质所在。
三、在思考中领悟了做⼈做事的真谛。
在领导素质与能⼒相关课程的学习中，我思考了很多也领悟了许多，感触最深的主要包括以下三个⽅⾯：
（⼀）如何做领导
做领导是⼀件既复杂⼜简单的管理⼯作。美国管理专家⽶契尔拉伯福在《管理原则》⼀书中指出，世界上最伟⼤的管理原则就是简单的⼀句话：⼈们会去做受到奖励的事情。以⼈为本；是做领导的真谛。⽽⼈的管理和领导的关键⼜在于三样东西：⼈的思想观念、⼈的情感情绪和⼈的利益。
⼀个成功或卓越的领导者、管理者就是要在这三个⽅⾯赢得员⼯和下属的信赖⽀持，从⽽创造⼀种强⼤的向⼼⼒和凝聚⼒，形成⼀个颇具体意志和协同战⽃⼒的⼯作团队。这样的团队不仅具有更强的做事上的执⾏⼒，⽽且具备⼀种克服困难、团队作战、策⼒、共同解决⼯作问题，创造经营奇迹的神奇⼒量，从⽽能够为企业或组织的长期⾼速健康发展提供源源不断的内在驱动⼒。
（⼆）如何做下属
做下属的真谛只有两个字协调。对上级重在⼼理上的协调，⽽⼼理协调的关键是理解。
⼀是要学会换位思考，正确理解领导意图；
⼆是要有全局观念，让领导安⼼、放⼼、贴⼼；
三是要在正确理解领导意图的基础上创造性的执⾏，进⽽做到不越位、不错位、不缺位。对下级重在
利益上的协调，利益协调的关键是激励，通过薪酬激励、发展激励、⽂化激励和感情激励体现差别化的利益协调，同时兼顾公平、公正。
银⾏会计主管年度述职报告3
银行述职报告市分⾏会计部：
20XX年是我在XX⽀⾏担任会计主管的第⼀年。在这⼀年中，我从⼀个完全没有接触对公业务的个⼈客户经理，迅速的转变成为⼀名会计主管，除⽤⼼学习相关业务知识，努⼒⼯作之外，能够认真履⾏⼯作职责，较好的完成了各项⼯作任务，现将⼀年来的⼯作状况述职如下：
⼀、认真贯彻落实会计基础管理精神，狠抓会计内控建设。
1、坚持按⽉开展⾃查⼯作，促进会计内控管理⽔平逐步提⾼。⾃查是内控管理的重要组成部分和操作风险的重要防线。对这⼀块⼯作的重视我⼀刻也没有放松过，尽管⾯临这样或那样的困难，我还是坚持按计划、按程序每⽉对⽀⾏全部⽹点开展⼀次认真细致的检查。
做到每次检查都有⽅案、⽆通知、有记录、有整改、对职责⼈有处理、有通报。监管的资料也严格
按照会计监管制度的规定和案件专项治理的要求逐条细化，不敢有丝毫的马虎。把实质重于形式作为
⾃查的重要原则，透过持续、认真细致的⾃查，⽀⾏的会计内控管理⽐以往年度⽔平有了明显的进步。 2、建⽴全⾯的岗位职责制，把岗位职责落实到每⼀个岗位、每⼀个员⼯，做到每⼀项⼯作有⼈管，每⼀个⼯作有⼈抓，防⽌出现相互推托、⼯作脱节的现象，按照岗位职责制进⾏严格考核，使我⽀⾏内控制度得到了进⼀步完善。
⼆、认真贯彻和执⾏各项会计、出纳制度及操作规程，发现问题，及时整改，促进会计出纳⼯作基础规范化⽔平的提⾼
1、在⼯作中，我始终坚持以“提⾼柜⾯服务质量”为⽬标，从⼯作制度、员⼯素质⼊⼿，⾼标准，严要求，苦练业务技能，强化管理考核。
⼀年来，我认真贯彻和执⾏总⾏各项会计、出纳制度及操作规程，发现问题，及时整改。⽐如：对挂失业务、全国⽀票、汇兑业务等关键业务进⾏了规范，改变了以往登记簿登记不规范、资料不全的问题，对于发⽣的交换差错事故及时整改，防⽌了各类差错隐患的再次发⽣。
2、在⼯作中，我坚持⽇常及时制度检查和事后稽核通报，加强内控管理。各项会计出纳制度是员⼯做好本职⼯作的基本依据和⾏为准则，在制度的贯彻落实上，我注重双管齐下、标本兼治。
⼀是充分发挥⽇常内控的监督和规范，利⽤好实时监督和监控检查的机会，使我⽀⾏内控⼯作制度化、规范化。
⼆是正确处理好事后稽核发现的问题。⾸先按照我⾏各类⽂件的相关规定，对临柜会计出纳业务进⾏即时、定期、不定期的监督和审核，其次做好和事后稽核的沟通⼯作，正确处理好事后稽核中⼼发现的相关差错，及时做好事后稽核差错的分析反馈⼯作，及时给予出错柜员通报，查问题原因，及时落实整改。从各个环节加强对柜⾯业务的管理，提⾼了我⽀⾏的内控机制。
3、注重提⾼⾃⾝的业务素质与履职潜⼒。会计主管履职到位与否，是会计内控好坏的关键⼀环。由于我之前的岗位是个⼈客户经理，因此，如此之⼤的主⾓转换对我的业务要求⼗分⾼，如果⾃⼰不对会计业务有必须的了解，就⽆法对⽀⾏的会计风险进⾏把控，因此，我坚持学习业务，虚⼼向⽼员⼯请教，⽤⼼与直管领导，主管⾏长进⾏沟通，透过⾃⼰的努⼒，熟悉业务，进⼊主⾓。
三、加⼤⼒度强化风险管理。
1、对公账户对账⼯作⽅⾯
在过去的⼀年中，营业部⾼度重视对账⼯作。在⼀、⼆、三季度对账⼯作中，营业部重点账户对账率到达了100%，完成了分⾏对账⼯作要求。
2、定期组织案防例会，强化员⼯风险意识
营业部按⽉组织全⾏案件防控⼯作会议，并定期传达总分⾏业务风险⽂件制度；定期配合综合部开展
员⼯⾏为专项⾃查、互查⼯作；按照分⾏要求建⽴声誉风险防控体系，并定期组织演练。
3、加强晨会学习，堵截柜⾯风险
在每⽇晨会中，营业部开辟了风险防控⼯作专栏，组织进⾏每⽇风险提⽰⼯作。重点对突发事件处理、柜⾯风险防控、案件防控动态、操作风险防范等⼯作环节进⾏逐个剖析，在员⼯思想上构筑了牢固的风险防范平台。在过去的⼀年中，营业部有两⼈共两次次堵截了柜⾯案件，培训效果明显。
4、突发事件处理⼯作⽅⾯
按照分⾏⽂件制度要求，营业部梳理并建⽴了多项突发事件处理预案，如防抢劫处理预案、防⽕预
案、声誉风险处理预案、理财产品应急处理预案等，并定期配合⽀⾏综合部组织全⾏范围的突发事件模拟演练⼯作。透过上述演练⼯作，进⼀步强化了员⼯突发事件处理潜⼒，为在今后的⼯作中更好的处理突发事件打下了坚实的基础。
四、存在的问题业务指标⽅⾯
1、20XX年⽀⾏营业部的中间业务相对偏低。总结原因，主要存在以下⼏⽅⾯问题。⾸先，⽀⾏的地理位置⽐较偏僻，客户的结构也较为单⼀，部门没有⼈⼿能够外出营销；其次部门经理⼯作监督存在
疏漏，在产品培训及员⼯辅导⼯作上存在不⾜；最后，员⼯主动营销意识薄弱、营销潜⼒有所⽋缺，产品营销⼯作⽆论从员⼯营销开⼝率还是营销成功率上均为到达预期的效果。
2、存款业务⽅⾯，⽀⾏的存款90%来⾃于海关的存款，因此海关收税的⾼低严重影响⽀⾏的存款业务，⽽个⼈客户的数量⼜较少，来⾏办理业务的客户绝⼤多数都为⽼客户，所以营业部存款余额增长乏⼒。
4、对公⽹银对账⼯作推进迟缓
20XX年，营业部对企业账户签约管理⼯作重视度较⾼，全员⼏乎都参与到银企对账⼯作中，但是有极个别企业⽼总在国外治病，⽆法回国，造成⽀⾏的3季度对账率未到达双百。
基础管理⽅⾯
20XX年⽀⾏发⽣⼀笔重⼤差错，原因是在我休假期间，⽀⾏员⼯⼿⼯修改重空号码，造成严重的串号使⽤凭证。原因有以下⼏⽅⾯：
①我对员⼯的管理不够严格。
②员⼯的风险意识太差，我没有尽到相应的风险管理职责。
柜⾯服务⽅⾯
员⼯主动服务意识有待提⾼，柜⾯服务规范性有待加强。集中体此刻，营业⼤堂⼈员主动服务意识不⾜，更多时候员⼯仍是被动理解客户咨询，带给被动服务；柜⾯规范服务的持续性不⾜，部分员⼯不能保证⼯作⽇全时段的规范化服务。⼯作执⾏⼒⽅⾯
在过去的⼀年中，我在⼯作执⾏⼒上尚存差距，集中体此刻：
1、⼯作计划性需加强，部分⼯作计划思考不够充分；
2、制度落实不到位，部分业务流程为按照制度要求落到实处，检查监督⼒度不⾜；
3、对员⼯的风险教育需进⼀步加强。
五、20xx年⼯作⽬标
1、加⼤员⼯的技能、服务培训⼒度
部门将以分⾏五岗位考试要求为模板、以⽀⾏服务检查要求为基准，定期、持续开展员⼯操作技能及服务培训⼯作，并按⽉进⾏评⽐。同时，加强检查落实⼯作，全⾯提升营业⽹点服务核算⽔平。
2、加强业务知识学习，全⾯降低差错率
部门需加强员⼯培训⼯作，来满⾜⽀⾏⽇新⽉异的业务对新员⼯的要求。同时，加⼤核算质量的考核⼒度，制定⽀⾏14年新的考核办法，联合全部⽹点，共同考核，赏罚分明，并与年度考核挂钩。最终实现审计检查及分⾏会计部差错考核双达标的⽬标。
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