一年级上册语文课件他专门见了传奇CEO杰克·韦尔奇、郭士纳，他研判了德鲁克、托夫勒、纳什等的趋势引导，他扫描了《长尾理论》、《基业长青》、《圣经》，甚至云计算……经理了一系列的中外交锋、新旧激荡、自我颠覆，中国第一CEO张瑞敏再次以自己独一无二的格局和思考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？
要永远“自以为非”
我在企业里干了30西晋历史多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。网上快速赚钱的方法因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说，金融危机你们什么目标？我说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了，不是低水平的剩下，而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的，对于领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。
  难题1：怎么样做适应于中国国情的管理？
  去年11月我去美国波士顿，和杰克·韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
  其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。
  这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如，让日本人每天擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3什么叫器官遍了。
  今年1月1号总理到海尔视察，我谈了这方面的想法，现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了，就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”，应该是“冬泳”，金融危机过去后你只能是低水平的重复，以前是廉价劳动力生产产品出口，你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思，土方开挖原则所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理，应该把管理提高一步。
  所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收账款收不回来。特别是江浙一带欠得非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售，在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收账款问题，这样可以把整个企业的管理进行提高。
  当时我跟温总理说这个要靠创新，佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点，怎样用创新来适应中国的国情。
  难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新？
  现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿，工业时代征服空间，信息时代征服的是时间，所以对企业来讲时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
  先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。现在媒体报道中国企业ERP不能成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求索赔。这说明一个很大的问题，forever是什么意思做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心，然后就要求做信息化，其实做不到的。现在中国企业做的是油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做得像“油”一样，放在水上面。有点儿像《圣经》马太九章的一句话，“把新酒装在旧皮袋里，恐怕就把皮袋裂开，酒和皮袋就都坏了，要把新酒装在新皮袋里”。原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔自己来说，做信息化也废了很多周折，现在比较好地做起来了。举例来说库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。现在这个问题我们做得相对好一些了。
  这也是中国企业面临的很大的问题，比如说编成统一数据，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，我们自己在2008年初库存周转天数是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。尽管我们的流程再造现在已经降到了三天。这个过程其实也是很痛苦的。我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。很多中国的企业基本上还是卖库存，我们能够开始卖服务了，根据用户的需求来做。
  最近我看到一个报道，丰田汽车说它在金融危机的过程中之所以受到影响，就是因为它偏离了丰田之道（相关报道请参见《中国企业家》2009年第10期“丰田：回归即拯救”一文）。原来的丰田之道并不是表面所说的精益管理，而是我生产的汽车一定是有用户要的。
现在我们的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去，而是哪个商场、哪个用户已经定了，所以我生产线上生产的产品就是用户要的产品。而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。