上周，我们终于结束了数字化领导⼒模块。有点抱歉的是，为了不致太过冗长，结束得有点匆忙。另外，由于参考素材来源⼴博，总体逻辑有点不连贯，希望未来有机会再来打磨。
今天我们进⼊数字化战略模块。这个模块⾮常重要，在整个数字化转型的内容中将起到纲举⽬张的作⽤。
在海啸般迅猛变化的数字化时代，战略仍然极其重要，决不能像某些企业那样“先开后瞄准”。不过：
1.不存在有效的单⼀战略。不确定性和指数级变化是数字化的“主旋律”，你很难像以前⼀样请咨询公司帮你制订战略规
划，然后管⽤三、五年。你也不可以看⾦融科技风声⽔起，就跟着凑热闹搞线上零售。
2.数字化战略不是科技战略。数字化是业务问题，必须深⼊到所有业务、所有部门，科技即业务、业务即科技，科技
是业务创新的引擎，⽽不是传统上的科技⽀撑业务。换⾔之，数字化战略是业务战略，只是科技的份量⽐以前重得多。
没有数字化战略就没有未来1
在快速发展的数字化时代，准备好应付数字化颠覆、转型为数字化企业，是艰巨⽽迫切的挑战。可怕的是，指数级发展会越来越快，数字化创新必将势不可挡。
之前数年，很多公司都能认识到，数字化战略应该作为应对即将到来的技术趋势、率先开展营销新技术或数字渠道的重要举措。于是，社交媒体、移动优先、云计算、⼤数据、物联⽹都纷纷成为时髦的流⾏词汇。即使觉得弄个微博账号、开个没什么⽤，⼈们还是乐此不疲。其实，⼈们只是害怕跟不上时代，假装⽤数字化战略规划⾃⼰的未来。
如今，领先的企业已经意识到，数字化战略远不是抓住科技的未来趋势这么简单，它事关持续改进公司业务、保持领跑⾏业竞争。当名不见经传的新玩家冲⼊市场，⾏业边界已然模糊、⾏业壁垒已经崩塌，所有的⾏业都⾯临着数字化海啸的彻底颠覆。
在数字化的“远古时代”，没有⼈能想到⼩⼩的MP3能彻底改变⾳乐⾏业。最早，⽹上下载MP3被认为⾮法；iPod发布时，⼈们觉得它只是替代了CD。
CD的销售额很快就呈指数下降，但是唱⽚公司并没有采取什么⾏动来打击市场破坏者。它们与⼤多数⾯临挑战的企业⼀样，只能被动⽽盲⽬地等待着，看看未来是不是会变得更好。
实事求是地说，唱⽚公司并⾮完全⽆所作为。例如，它们成⽴了电商⽹店，让⽤户可以从⽹上购买CD和衍⽣品。但是，它们没有理解数字化颠覆的不只是渠道，⽽是从根本上改变商业模式。所以，即使你把CD变成MP3供⽤户购买、即使你开发API供第三⽅调⽤，但如果你没有融⼊苹果打造的数字⾳乐⽣态，你的结局只能是被海啸淹没。
如果你缺乏战略前瞻性、你的业务依赖于某项特定技术，你的风险是注定的。就好像，上世纪80年代的打字机制造商，最好的结局就是⽣产IBM键盘，你将迅速被边缘化，直⾄再也没⼈需要你。
如果你⾯临着整个⾏业被破坏，就像⾳乐⾏业⼀样，你唯⼀的出路是预测⾏业会发⽣什么、应该采取什么⾏动来应对变化，然后调整公司的全部资源来⽀持数字化转型，这对于根深蒂固的⼤系统、⼤⽹络来说⼏乎是⽣死搏⽃。
但等待是没有出路的。就像段⼦⾥讲的：你不需要⽐“⽼虎”跑得更快，你只需要速度超过你的对⼿。如果你不想输，唯有保持警醒、并努⼒奔跑。
你必须避免这样的失败：
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出版印刷业，并不认为⽹上发布能动摇其商业模式。
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Uber 2009年上市时，出租车⾏业认为其模式⾮法。
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互联⽹搜索公司不仅控制了在线⼴告，也引领了⾃动驾驶。
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没有⼀家五星酒店会相信，Airbnb能破坏整个⾏业。
•五年前，政府和银⾏不懂、更不担⼼。
问题是，你怎么知道谁将破坏你所在的⾏业？你如何来处理来⾃“车库⼩⼦”的颠覆，并制订出优势突出的强⼒计划来防患未燃？
要知道，没有⼀个⾏业能够例外。即使你在⽬前的排名中⽐较靠后，但这并不意味着“年轻⼈就⼀定⽐⽼年⼈后死”。
你需要制订数字化战略。没有数字化战略，你的企业就没有未来。
如果有如果什么是数字化战略2
那么，什么是数字化战略？
⾸先，数字化战略不是在线营销策略。简单讲，数字营销是数字化战略的⼦战略。
数字化战略应该着眼于企业的总体数字资产，考虑全企业的数字化举措，包括全部流程：收集所有需要的信息，规划、识别风险和机会，实施和维护数字化战略，以及创建数字营销等⼦战略等等。也就是说，数字化战略是企业级战略、位于企业顶层，⽽⼦战略可以包括移动战略、互联⽹战略、客户关系战略等等。
因此，数字化战略就是全⾯评估数字资产、制订持续改进计划，并积极贡献于业务⽬标。
数字化战略不是预测未来，也不是了解数字解决⽅案的现状。你也并不需要⾏业专家来帮你规划数字化战略，你需要的是⼀些数字化知识，以及⼀套管⽤的规划⽅法论、⼯具和指南。
现实地说，⼤多数企业不可能具备⾜够的时间和资源，能够每⽉跟踪研究数字化市场。其实，数字化创新也不是这
样“玩”的。公司没有想到会被新的数字化创新或竞争对⼿“搞死”，只是因为没有预计到市场上的某些新玩意⼉。被超越，是因为创新的速度太慢。
简单讲，你的数字化战略就是要在萌芽早期就发现被⼈“搞死”的风险。你需要评估⽬前现状，到产品和服务与竞争对⼿的差距，从⽽发现改进机会。
⽆论你是科技公司、银⾏、维修公司、物流公司或农场，数字化战略都将提⾼⽣产率、促进运营和和营销，从⽽改善公司运营状况。数字化战略必须与业务⽬标⼀致，以确保数字化投资获得丰厚回报。
所以，数字化战略可以帮助你确定未来⽬标，让新的机会或风险将浮出⽔⾯，并使之可见、可控。
相反地，如果你没有制定数字化战略，你的机会和风险就成为不确定性掩盖下的“⽔下冰⼭”，像⾳乐公司被MP3颠覆的可能性就会⼤⼤增加。
数字化战略简略步骤3
数字化战略的简略步骤如下图所⽰。
1.
明确挑战和⽬标
第⼀个步骤是确定数字化的挑战和⽬标。这不只是数字化问题，必须包括企业可能⾯临的总体业务问题。例如，你需要更多的销售收⼊，以提⾼品牌知名度、增强客户⽀持？你的竞争对⼿是否在窃取你的客户？数字化战略应该解决所有这些挑战。⽬标也是类似的：你希望公司去往何⽅？你数字化转型的⽬标是更加⽤户⾄上？数字化战略必须考虑所有这些⽬标。
2.
创⽴指导原则
接下来为每个⽬标创⽴指导原则和⼦战略。如何做才能提⾼品牌意识？怎样才能增加销售？你的指导原则、评估计划和范围以及实施蓝图是执⾏和维护数字化战略的具体⽅略，你需要在规划周期内不断滚动迭代，以实现持续改进。
3.
执⾏实施步骤
然后，⽤可实现的步骤来执⾏数字化战略。最糟糕的事情莫过于：计划执⾏了两年多，才发现它完全是错的；⾏业趋势在另⼀个⽅向；整个战略完全推迟。关键是迭代：数据、学习和改进是唯⼀的成功之路。
可见，数字化战略师⽐只懂技术的极客重要得多。这个⾓⾊需要从内部和外部全⾯了解业务，需要理解挑战，能有⼤局观，并能够带动整个企业追求数字化愿景。
那么，谁应该参与数字化战略？
数字化战略不是CEO、CIO或CMO等少数执⾏官的任务，它应该涉及整个组织，营销、销售、科技、业务和⼈⼒资源在其中发挥着⾄关重要的作⽤。所以正如之前提过的，发动全员是数字化领导者的重要能⼒。
数字化愿景、战略与战术4
数字化愿景、战略、战术与⽬标的基本关系如下图所⽰。
由图可见，⽬标是驱动战术的，它并⾮关于未来的愿景。⽬标基于计划，是实现差异性的⼩步骤。
如果你拥有数字资产、但没有明确的战略，最初的重点应是巩固战术，⽽不是创建战略。也就是说，与其寻待实施的新科技，不如改进现有技术。新增意味着巨⼤的采购成本、维护成本、运营成本，带来的可能不是收益⽽是风险。因此，增加更多数字资产之前，应评估⽬前现状、制订增强计划。
也就是说，寻新机会的前提是不牺牲现有解决⽅案。在寻新机会时，你必须确保能够为现有和新增资产提供⾜够的资源。
当然，如果现有业务已经⽆可救药，你就必须快⼑斩乱⿇了。
总之，数字化战略定义了企业级数字化转型的⽅式、⽅法，它为企业提供数字化颠覆的应对措施。
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