企业导师制案例
篇一：公司导师制实施方案
公司导师制实施方案
第一章 总则
第一条 导师制的目的
（二） 导师通过对新员工实际工作进行指导，传授其知识技能和工作经验，帮助新员工在较短的时间内掌握工作技能，尽快胜任其工作岗位；
（三） 为新员工提供职业生涯指导，促进其职业生涯的发展；
（四） 增强公司核心骨干作为导师的荣誉感，提升导师沟通能力、管理能力等多方面素质；
（五） 为培养人才，有效开发、留住人才，及配合员工个人的职业发展需求，实现员工与公司共同发展。
第二条 导师制的适用范围
各部门新入职员工（临时工、实习人员除外）。
第二章 职责
第三条 人力资源部职责
（一）负责导师管理制度的编制、修订、完善、组织实施；
（二）负责导师辅导新员工期间的管理、考核、培训，及相关报表的审核、归档；
（三）新员工辅导期结束后组织对导师工作表现进行考核评定。
第四条 部门经理（或部门人才培养工作负责人）职责
（一）负责本部门导师制方案的具体实施；
（二）负责导师的选拔、推荐、日常管理及工作督导、考核评定和管理制度的执行。
第五条 主管公司领导职责
部门的主管公司领导负责导师管理制度及导师任命文件的审批。
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（一） 以身作则，向新员工贯彻我公司文化理念，使新员工尽快融入我公司；
（二） 帮助新员工熟悉工作环境，包括：我公司和公司在部门的组织结构、工作和试验环境、分工协作机制等；
（三）导师应熟悉新员工岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求；
（四） 指导新员工参与工作（工作方法、技能的指导），掌握岗位专业技能，熟悉工作流程，解答或解决其遇到的问题；
（五） 在工作和生活上及时和新员工进行沟通，挖掘新员工的兴趣爱好、特长及职业倾向；
（六） 了解新员工的思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；
（七） 推动新员工导师制的运作，提出改进的方法和建议；
（八） 制订《新员工辅导工作计划表》（模板见附件3）及工作安排；
（九） 有权提出新员工在试用期不适合岗位的建议；
（十） 向部门经理提出新员工职业生涯规划的建议。
第七条 新员工职责
（一）了解公司发展历程和发展战略，领会公司企业文化真谛，认同并融入公司文化中，自觉实践公司的核心价值观念；
（二） 认真学习公司各项规章制度，熟悉公司业务运营流程，严格遵守并执行；
（三） 虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工、领导请教，尽快熟悉工作环境；
（四） 积极参加公司新员工培训，认真学习培训资料；
（五） 新员工在指导期结束后，应向导师、部门经理和人力资源部提交文字性的学习总结，内容应包含：工作和学习情况、收获和心得等。
（模板见附件2员工总结表）
第三章 导师的任职资格、选拔与任用
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同时具备以下条件的资深员工和管理人员，有资格担任导师：
1、认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中；
2、入职两年以上，精通岗位业务、工作技能，为部门骨干人员；
3、年度绩效考核结果为合格以上，严格遵守公司规章制度；
4、为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；
5、有能力对新员工进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务；
6、导师原则上是新员工的部门管理人员、资深员工。个别情况下，可使用其他部门推荐的导师。
第九条 导师的选拔
导师选拔方式为直接任命和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。
1、直接任命：部门中层领导及以上级别管理人员按照导师任职要求自动成为导师；
2、推荐：普通员工由部门经理提名，上报至人力资源部公司人力资源负责人，经主管公司领导审批后成为导师，并备案；
3、自荐：自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》（见附件1），提交至人力资源部公司人力资源负责人，经主管公司领导审批后成为导师，并备案；
4、在新员工入职后，由公司属部门经理考虑该新员工的导师人选，经与导师本人沟通，明
确为该新员工的导师。
第十条 导师的任用
（一）导师一经任命，由人力资源部人力资源负责人进行备案；
（二）导师资格一年一审，由被辅导员工、人力资源部、导师直接部门经理及主管公司领导共同评定。
第四章 导师制实施流程
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第十一条 新员工入职时，部门经理根据岗位情况从本部门确定符合任职条件的导师，与新员工结成“一对一”师徒关系（原则上1名导师辅导1名新员工，特殊情况下可增加，但最多不超过2名新员工），并报人力资源部人力资源负责人处备案。
第十二条 公司里每年定期组织对导师进行培训，让导师了解新员工导师制度的规定和工作方法。
第十三条 对于导师因工作变动或出差超过一个月等特殊情况不能继续辅导新员工时，导师须及时通知部门负责人更换新导师，由部门经理再从本部门确定符合任职条件的员工作为新员工的导师，并报人力资源部人力资源负责人处确认备案；新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。
第十四条 新员工入公司当日，开始为期6个月的岗位辅导期。
第十五条 在辅导期开始的一周内，导师应根据岗位要求制定出针对性辅导计划并递交本部门经理及人力资源部人力资源负责人。
新员工辅导计划的内容需包括：
（一）文化/业务学习
a.指定学习书目和文档；
b.定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导；
c.及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。
（二）岗位实践
导师制a.结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定辅导计划，要确保在规定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼；
b.结合辅导计划，安排新员工参与具体的工作项目，并在工作方法上加以指导。
第十六条 辅导计划制定后，导师负责对新员工进行岗位指导、培训，及时向本部门经理反馈新员工的工作及学习进度和绩效；根据新员工的实际工作表现及技能进行评估，作为新员工转正的依据之一。
第十七条 辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工对导师的工作进行考核后，导师工作角结束。
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第五章 考核方法及考核结果应用
第十八条 考核方法
（一）新员工辅导期间的考核由用人部门自行组织；
（二）辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工填写《导师考核表》（见附件4），对导师工作绩效进行考核，评分权重分别为40，60。导师考核得分为两方考核成绩之和。
第十九条 考核结果的应用
（一）新员工的考核成绩与新员工当月/季绩效工资挂钩；
（二）对导师的考核结果，应用在以下方面：
1、确定导师奖金数额；
2、评选优秀导师的依据；
3、绩效考核、晋升时作为鉴定依据之一。
4、导师奖金基准为500元/人/月(税前）。
（三）导师奖金的发放
1、计算方法
根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际公司得奖金（如导师最终考核得分为90，则该导师实得奖金为：0.9500=450元）；考核得分低于60分的，不发放导师奖金；
在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计；对同时辅导2名新员工的，如新员工辅导期满都合格的，按辅导2名新员工计算导师奖金；
2、发放时间
导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放（或在导师期满后在每年年底由公司里一次性发放）；
3、在辅导期结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退或员工主动离职的情况，不产生导师奖金。
第六章 附则
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篇二：导师制案例 2
洒向学生全是爱
有教育者说过，转化一名问题学生不亚于培养一名优秀生。陶行知先生也说过 ：“你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛顿，你的讥笑中有爱迪生。” 苏联教育家苏霍姆林斯基曾感叹：“从我手里经过的学生成千上万，奇怪的是，留给我印象最深的并不是无可挑剔的模范生，而是别具特点、与众不同的孩子。”这就告诉我们，对于“问题学生”这样一个“与众不同”的特殊体，教育者必须正确认识他们，研究他们，“一把钥匙开一把锁”，将浓浓的师爱洒向他们，让这些“迟开”的花朵沐浴阳光雨露。所以，我们在问题学生身上所花的时间和精力应该更多，注入的关心与爱护也应更多，并注意晓之以理，动之以情，导之以行，持之以恒。
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