公司改善提案范⽂
似乎⼈们都想着如何以⾏动主动弥补制度和管理的不⾜，积极主动地在管理上想办法，今天WTT⼩编在这⾥为⼤家分享公司改善提案范⽂，希望能够帮到⼤家。
公司改善提案范⽂篇1
下⾯是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来⾰命性的变化，不管是在管理制度、⾏政体系、⼯作效率还是在⽣产变⾰等⽅⾯都起到了举⾜轻重的作⽤。
1.⽬的激发全体员⼯的⼯作⼠⽓，积累并推⼴体的智慧，不断提出对⼯作改善的建议与⽅法，促进全员参与改善，提⾼改善意识，以期提⾼品质、降低成本、提⾼管理⽔平，创造优秀的、持续改进的制造部门。
2.适⽤范围适⽤于本部门的全体员⼯。
3.规定
3.1改善提案的定义改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在⼯作中存在的所有不合理或需改善的地⽅，提出的合理化建议或可实施的⽅案。 3.2改善提案的范围 3.2.1改善提案受理范围
·管理体制：有利于公司⽂化建设，有利于现场、⾏政、财务等管理，提⾼团队⼠⽓等合理化建议或⽅案。
·品质改善：降低不良损⾦额，降低材料不良率，提⾼产品⼀次合格率等⽅⾯的提案。·降低成本：效率提升，作业⽅法改善，⼯艺流程改善，治⼯具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使⽤量，其他成本降低之⽅法的提案。·⽣产技术：⽣产⽅式改善与变⾰的⽅法与建议，新⽣产技术的建议、实施⽅案等提案。·有关安全⽣产、⽣产环境改善、5S改善之提案。3.2.2不受理之范围
⾮建设性之批评、抱怨、涉及⼈⾝攻击内容，以及⽆具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。
3.3改善提案委员会组织机构与职能 3.3.1改善提案组织机构
3.3.2改善委员会职能 (1)委员长的职能
·制度改善提案体制的⽅针、年度计划与⽬标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关⼈员、审定奖励成果及活动经费;·各职能部门的协调⼯作。 (2)推进及执⾏委员会的职能
·负责与提案者的⽇常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审⼯作及提案的推⼴⼯作;
·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估⼯作; ·定期参加改善提案的相关会议;
·负责培训、指导本单位员⼯的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能
·定期参加提案评审⼯作;
·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能·各种会议的组织;
·改善提案的宣传⼯作，改善提案的整理、存档等⼯
作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 3.4改善提案的处理
·改善提案内容与现⾏的作业标准、加⼯标准有冲突时，应先经相关⼈员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现⾏标准。
·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本⼈(或团体)提案范文
须保持⾼度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。·团体提案以主导⼈员(以组长负责)为主体进⾏评审。 3.5改善提案的评审
改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进⾏分类汇总，然后按各类别进⾏评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统⼀平台，按改善提案提出者的⼯作业务内容及⼯作范围划分为四⼤类别进⾏评审：
3.5.1评定基准
(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;
·在此之前没有类似的作业⽅法、加⼯⽅法或管理体制等;
·能更⾼层考虑问题(即超出本职⼯作范围)可考虑加分，提倡全局意识; ·对本职⼯作没做到位⽽进⾏更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改⾰的促进作⽤。 (2)可实施性(20分)
·最好能体现实际价值，能产⽣经济效益; ·不能实施，但⾮常有创意也可以参加提案;
·两个⽅案实施效果相同(但提案者不属于同⼀部属内)，应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分)
·根据投⼊产出的经济性原则计算改善效果;
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;
·
品质改善时，可从合格率、直⾏率、不良品⾦额等⽅⾯来衡量。 (4)可推⼴性(20分)
·改善⽅法可否运⽤于其他⼯程或其他品种；是否可以在部门内或公司⽔平展开，若可以，则依⽔平展开范围进⾏评定;
·改善后提案⽅法可否实施标准化。 3.5.2改善提案的评审标准
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;
·所有改善提案都将参加2⽉⼀次的部门评审(终审)活
动; ·改善提案据提案⼯作内容实⾏分类表彰和奖励：·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励;
·所有改善提案将参加半期⼀次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;
·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之⼀，同时与晋升、外派培训挂钩;
·所有参与改善提案的⼈员及相应的提案内容都会以板报形式进⾏宣传。 3.7改善提案的保管：
最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。
4.改善提案专⽤填写纸
备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。最终得分=初审平均得分___0.4+复审平均得分___0.6 公司改善提案范⽂篇2
为什么提案(合理化建议)活动的持续⼒会不强呢?笔者认为⾸先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市⼀家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、qcc活动、甚⾄是tpm活动，这位董事长⼗分诧异地问笔者，“⼯作没做好，⼲部员⼯理所当然要做改善，这是他们本⾝的职责，为什么还要搞活动呢?企业已经给⼲部员⼯发⼯资了，为什么搞了活动还要发奖⾦呢?”笔者询问这位董事长，“假如员⼯不搞改善企业是否会少发员⼯的⼯资呢”?他告诉笔者说不会，笔者⼜继续问他，“假如员⼯不做改善⼯资不会少那么员⼯⼜为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说，“员⼯做事要有责任⼼，我们企业不欢迎没有责任⼼的员⼯--”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争⼒逐渐
下降，导致该企业形成“⽼板天天忙基层，员⼯天天谈战略”的滑稽局⾯。
笔者曾经担任深圳市⼀家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千⼈的⼤型企业内有⼀⽀数⼗⼈的“合理化”队伍，他们专门为这⽀队伍成⽴了⼀个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很
特别，⼀次，询问他们的管理⼲部，“合理化课(部)这个叫法很好，请问这些⼈每天在忙些什么呢?”这⼏位经理⼀听就笑了起来说，“我们⽼总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门，做得很出⾊，便在我们企业内成⽴了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的tpm活动与qcc活动⼀定做得很不错了”?“什么tpm与qcc，我们企业内的合理化课(部)不搞这些，他们的职责就是…灭⽕
‟，哪⾥…起⽕‟他们就在哪⾥…灭⽕
‟--”
后来，笔者向这家企业的⽼总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并向他赠送了⼀本《向台塑学合理化》，⽼总对此很感兴趣，⽴即要求合理化课⾓⾊转型，他们开始在企业内部建⽴了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果⾦额折算标准》等)、qcc活动推⾏流程，每年举办两次⼤型的合理化改善成果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善
活动推⾏的第⼀个⽉，⽩⾝车间⼀名员⼯提出了节约砂纸的提案，⼀年内便能为公司节约100多万⼈民币的材料成本。
这位⽼总开始将员⼯⾃主改善当做⼀项很重要的⼯作来抓，他经常在公司内部的会议上引⽤王永庆经
常讲的⼀句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九⼗五都是来⾃内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神--”。正是因
为这种向改善
要效益的精神，使得这家企业在家具⾏业反倾销严重不景⽓的20xx年，赢得了⽣存和发展。
⽇本的富⼠施乐公司⼈均提案件数达到每⼈每⽉3件多。这家公司将提案制度变成员⼯⼊⼚教育的⼀个环节，在最开始的时候将提案作为每⼀个员⼯的⼀项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员⼯意识到提案⾮做不可，逐步培养员⼯的改善意识，最终成为习惯。⽽当提案改善在⼀个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业⽂化，最终使企业利润倍增。
公司改善提案范⽂篇3
提案改善案例亮点⼀：某产品总装节拍化⽣产
所属五分公司利⽤现场5S、标准化作业等精益改善⼯具，重点选择产品流、物料流、信息流三个⽅⾯改善轮式车体总装⽣产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈⼯
序进⾏U型化装配布局改造、⼯序作业效率改进，突破了⽣产瓶颈，初步具备了按节拍化组织⽣产的能⼒。
为确保总装节拍化⽣产稳定运⾏，同步开展⽣产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过⽣产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的⽬视化管理，实现了⽣产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化⽣产异常处置快速反应。
同时，通过建⽴“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡⽣产导致⽣产现场在制品超量和不均衡进⾏严格控制。同步推⾏库房条形码识别系统，提⾼库管⽔平。建⽴线边存量规则，采⽤拉动式后补充混载物流配送⽅式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
亮点⼆：“百千万”精益⼈才培育⼯程
“百千万”精益⼈才培育⼯程是公司精益思想导⼊学习期的⾻⼲⼯程，拟分三年逐步培养100名推⾏精益⽣产的精英、1000名践⾏精益⽣产的⾻⼲、10000名执⾏精益⽣产的员⼯，按推⾏、践⾏、执⾏三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有⼀机特⾊的精益思想理念、⼯具⽅法育成体系。
⽬前，公司两级共投资335万元，建⽴起包括公司精益研修中⼼、分⼦公司精益实践体验中⼼、车间班组精益学习园地三级精益⼈才育成基地。公司精益研修中⼼分为中⼼精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研
发、5S及⽬视化、精益班组管理等9⼤模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340⼈培训。此外，公司还试点建⽴了3个分⼦公司级实践体验中⼼和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近⽣产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益⼯具和⽅法，达到“学练合⼀”的效果。
亮点三：降本增效精细管理见“真⾦”
在深⼊推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真⾦⽩银”1亿元为⼯作⽬标，选取了25个降本项⽬在全公司开展降本增效专项⼯程。通过成⽴精⼲的降本增效⼯作机构，预算500万奖励资⾦科学制订考核验证办法和衡量标准，建⽴联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个⽅⾯积极性狠抓降本增效，取得了明显成效
亮点四：迈向精益的“1+1”物流⼯程
“1+1”物流⼯程，就是1个⼯位前只能存放1项正在加⼯的零件，1名职⼯要对所加⼯的这1项零件进⾏标识，1项零件⼊区后停滞1天以上必须流动。
公司在机加、装配⽣产单位精益⽰范区推⾏“1+1”物流⼯程，⽬地是引导⽣产班组职⼯参与物流管理，
有效解决⽣产过程中产品标识加注问题，建⽴物流运⾏规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理⽔平。
通过控制、引导、激发班组这个最⼩⽣产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,⽰范区在制品存量下降24.97%，减少在制品资⾦占⽤1480万，从⽽降低公司⽣产经营成本效果明显。
亮点五：现场5S⽇清管理及标准化
公司以建⽴现场管理考评标准为基础，以定置、⽬视、⼯位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓⼿，构建起⼀整套现场5S⽇清管理体系，同时，⼤⼒推⾏现场管理制度标准化⼯作，先后编制并下发了《集团公司现场管理⽬视化⼯作⼿册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场⼯位器具配置⼿册》、《现场管理员⼯应知应会》等⼀系列现场管理标准化⽂件，取得了明显⼯作效果，现在，⽰范区物品定置率、⽬视化率、⼯位器具配置率三项指标同⽐⼤幅提升50%。
亮点六：精益班组建设和合理化建议活动
精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项⼯作展开，通过在⽰范区建⽴内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员⼯交流、学习精益管
理理念、⼯具、⽅法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。同时，借助集团公司⾸届精益班组长⼤赛在公司举办的机会，⼴泛开展精益班组长选拔赛，所有⼀线班组长都参加了精益班组长技能⼤赛选拔培训及笔试，⼀批懂精益、知精
益、掌握精益⽣产技能的班组长迅速成长，在集团公司⾸届精益班组长⼤赛中，获得第⼀名的好成绩。
公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员⼯参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为⿎舞⼠⽓，公司共计⽀出奖励费⽤260多万元，其中总部投⼊奖励资⾦就超过100万元。
亮点七：设备故障维修管理信息平台建设
针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应⽤等问题，⾃主开发和应⽤设备信息管理系统，建⽴设备“病历”档案制度，建⽴公司级数控设备故障维修档案和分⼦公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转⽹络化及设备故障维修资源共享。到⽬前为⽌，公司设备维修中⼼共建⽴精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品⽣产线全部精密数控设备，积累⼤量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障⽉维修时间平均缩短55.7%。部分分⼦公司设备信息平台建设也取得初步成效。
此外，⼀机集团⼤成装备公司在制品存量控制、四分公司⼑具集中配送中⼼建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、⼭西北⽅机械公司以顾客为导向的军⼚联动质量预警机制等管理活动，在控制⽣产运营成本、提升物流转
运效率、优化⼯艺参数和提升本质安全度等⽅⾯，均取得了⼀定的精益管理⼯作成效。