获奖案例万豪的内部调转如何让员⼯遇见新机会
本案例荣获智享会“第四届招聘与任⽤价值⼤奖”最佳招聘渠道创新奖
作为全球酒店⾏业先驱，万豪国际集团旗下拥有逾7,600 家酒店和30个热门酒店品牌，其业务遍布133个国家和地区。“以⼈为本”的企业⽂化为其赢得了⽆数奖项以及全球范围的⼴泛认可，为员⼯提供发展和成功机会则是公司核⼼价值的关键组成部分。突如其来疫情对旅游业产⽣巨⼤冲击，万豪国际集团的业务也受到很⼤影响。在此期间，万豪始终将员⼯的健康安全放在⾸位，并推出了⼀系列员⼯关爱计划，⽽职业关爱中⼼的成⽴⽆疑是其中闪亮⽽⼜重要的⼀环。
项⽬背景
#1
⾏业背景：
2019年底突如其来的COVID-19肺炎疫情使得旅游业受到巨⼤冲击，酒店⾏业的业务也受到极⼤影响，疫情期间酒店⼏乎处于“半停滞”状态。酒店⾯临着⾼额的营运成本与折旧，同时疫情期间极为有限的收⼊也使酒店经营变得艰难，尤其是商务型的酒店以及疫情反复区域的酒店，情况严重者近乎停业。
#2
用人之道业务挑战：
在这⾏业⼤背景之下，万豪也不可避免地受到影响。低迷的酒店市场、骤然降低的营收，与⼤量冗余的⼈⼒资本之间的⽭盾成为摆在公司⾯前的⼀⼤难题。保现⾦流还是保员⼯？要酒店的⽣存还是要员⼯的⽣活？员⼯如果失去收⼊，如何保障员⼯后续的⽣活⽔平和疫情期间的安全？这⼀对对⽭盾，成为每个酒店管理层⼼中必须⾯对的选择题。
在严峻的挑战下，万豪⼈⼒资源团队快速反应，于2020年4⽉成⽴了⼤中华区职业关爱中⼼，并于7⽉上线⼤中华区职业关爱中⼼在线申请系统。这⼀举措旨在于疫情期间通过集团统⼀的资源调配帮助员⼯保留更多的⼯作机会和提供更多的发展空间，缓和疫情对员⼯岗位的影响，帮助酒店内部实现⼈⼒资源的相应调整。该项⽬协同上下，左右开⼸，打通了全国⼈才通路，将⼈才发展⼀并纳⼊其中，最终成功助⼒⼈才聘⽤与价值的提升。
项⽬设计
万豪⼤中华区职业关爱中⼼项⽬，⾯向万豪国际中国⼤陆及港澳台地区所有正式雇佣员⼯。旨在通过统⼀的资源调配从以下⼏个⽅⾯为万豪的同事们提供更多⼯作机会上的⽀持：
✚协助深受疫情影响的员⼯通过短期调派和内部调转的⽅式尽早重返⼯作岗位；
✚帮助有计划缩⼩运营范围的酒店为其富余的员⼯提供新的⼯作机会；
✚所有筹开酒店及现有酒店所创造的新岗位都将优先聘⽤内部员⼯；
✚⽀持员⼯的职业发展，为员⼯匹配更适合的发展机会。
员⼯可以直接通过邮件、、电话联系总部或者酒店总经理、⼈⼒资源负责⼈分享他们的⼯作需求，职业关爱中⼼项⽬组则根据各酒店的调派需求、时间要求和⼯作相关性⽅⾯进⾏申请⼈员的匹配，⽀持员⼯的职业发展。酒店恢复分阶段、分地区，项⽬组会将员⼯调配到恢复较好的酒店以获得更多机会。
项⽬实践
#1
架构设计
职业关爱中⼼项⽬在⼤中华区总裁的⾼度⽀持与关注下，由⼤中华区⼈⼒资源副总裁作为主席，由⼤中华区⼈才管理与
职业关爱中⼼项⽬在⼤中华区总裁的⾼度⽀持与关注下，由⼤中华区⼈⼒资源副总裁作为主席，由⼤中华区⼈才管理与招募团队主导，负责整体的统筹规划和全⾯指导。全⽅位提供雇主品牌渠道⽀持，各区域⼈⼒资源负责⼈协同，酒店⼈⼒资源负责⼈作为⼤使，负责统筹各地区员⼯管理的各项⼯作，团队及时有效地沟通。职业关爱中⼼从上⾄下完整的组织结构，让⼈⼒资源团队成员各司其职，以更好地服务于全国8万多名员⼯。
#2
理解需求，盘点⼈才
深⼊了解需求是项⽬实施的第⼀步，是项⽬设计的依据和评判标准。职业关爱中⼼项⽬紧密贴合业务，项⽬组⾸先开展了全国范围的员⼯状况盘点，其中包括统计待岗⼈数、返乡⼈数等。同时由酒店⼈⼒资源团队开展各区域酒店的⽤⼈需求盘点，其中包括业务复苏地区的经营情况、短期⽀援⽤⼯需求、内部调转⽤⼯需求等。之后由项⽬组整合所有信息，根据各酒店的调派需求、时间要求和⼯作相关性⽅⾯进⾏申请⼈员的匹配，并对接需求⽤⼈酒店和派出⼈员酒店。
#3
双线推⼴，促进员⼯关注
为了让全国各区域员⼯都能全⾯了解职业关爱中⼼并及时获取最新的⼯作机会信息，项⽬组充分利⽤各种渠道和⼿段进⾏信息宣传及推⼴。项⽬组在整个运营过程中主要采取了“两线并⾏”（线上+线下）的⼿段进⾏吸引与传播。线上通过万豪招聘（Marriott Careers）在内的多个渠道每周向所有员⼯发布⼤中华区的内部⼯作机会，线下则通过公司沟通邮件、定制海报、后区张贴、酒店HR的宣传等⽅式进⾏信息宣传。宣传内容包含了：短期⽀援和内部调转机会的职位发布、开业酒店项⽬展望及相关职位推送、跨地区短期⽀援的最佳实践以及员⼯关爱故事、疫情期间妹酒店的服务故事等等。
#4
深化⼈才流动意识
俗话说：“流⽔不腐，户枢不蠹”，这句话不但描述了⼀种⾃然规律，也昭⽰着企业的⽤⼈之道。企业内部合理的⼈才流动对发挥⼈才队伍的整体效能，促进企业发展具有⾮常重要⽽⼜深远的意义。⽽职业关爱中⼼项⽬在严峻的疫情中应运⽽⽣，不仅让员⼯得到更多的内部⼯作机会，也促进了企业“⼈才池”的有机更新。为了推动该项⽬在企业内的稳健落地，项⽬组还在运营过程中对深化员⼯和酒店管理层的⼈才流动意识做出了不少努⼒。
⼀⽅⾯，通过各区域⽤⼈需求盘点及内部⼈才盘点，让管理层更加清晰地了解各区域、各酒店的员⼯
储备情况，是富余抑或是紧缺。当区域/酒店出现⼈才厚度不均衡时，促进⼈才由“厚”⾄“薄”流动，帮助有计划缩⼩运营范围的酒店为其富余的员⼯提供新的⼯作机会，同时，帮助业务复苏有⽤⼈需求的酒店优先输送内部⼈才。另⼀⽅⾯，通
过“LOCV（Living Our Core Values，活出我们的核⼼价值）”“Live Fully活出璀璨⼈⽣”等⽂化项⽬，在企业内部充分宣贯⼈才流动、个⼈与企业共同发展与成长的理念。
⼯具&⽅法论
#1
灵活组织（Agile Organization）的设计理念
在项⽬团队架构设置过程中，项⽬组借鉴了灵活组织的设计理念。通过扁平化的设计，上级能快速做出决定，下级能快速执⾏，做到“⼈尽其才，事尽其功”。从⽽实现对外可以敏捷应对，对内可以快速决策，加速信息传递，提升组织效能。同时，项⽬组在内部倡导全体主⼈翁意识，为了达成⽬标，每⼀位同事都有责任提出建议，帮助决策，从⽽使得项⽬设计不断趋于完善。
#2
关键⽬标管理法（OKR）的管理⽅式
在项⽬运营过程中，项⽬组采⽤了OKR管理⽅式，量化既定⽬标成果，对⽬标⽅向进⾏落实拆分。在⽬标拆解、SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound）等原则的把控下依次确定公司、团队、个⼈等
SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound）等原则的把控下依次确定公司、团队、个⼈等各级OKR，所有的⼯作都需要被衡量。在这过程中，项⽬组则采⽤了平衡计分卡的⽅式量化⽬标。这样的管理⽅式⾮常灵活的突出了⼈⼒资源团队在⾯对未知挑战时的能动性。
#3
变⾰管理（Change Management）理论
在对该项⽬进⾏品牌宣传时，项⽬组采⽤了变⾰管理的理念。如果不能够在项⽬进⾏过程当中积极的对变化进⾏管理，问题可能就会随之⽽来。任何项⽬都应该有⼀个有效的变⾰管理流程。在项⽬运⾏过程中，项⽬组通过提出变化、短期⽬标、推动落实、评价效果、提⾼⽬标、逐步巩固、形成习惯的流程⽅式，逐步将全国皆为⼈才发展渠道的理念推⼴到每⼀位员⼯、每⼀家酒店，形成⼀种新的常态。
项⽬挑战
事物发展中遇到挑战是不可避免的，万豪职业关爱中⼼项⽬规模庞⼤，遇到的困难与挑战最典型的有以下⼏点：
#1
挑战⼀：理念
职业关爱中⼼成⽴后遇到的⾸要挑战是来⾃于酒店管理层的理念。从集团层⾯来说，内部流动的⼈才始终留在集团内部。但对酒店个体⽽⾔，⼈才就是真切地“流失”到其他妹酒店，因此初期有的酒店管理层不理解、不⽀持，参与度不⾼。
为了改变部分管理者的理念，项⽬组使⽤了变化管理的⽅式。从管理层开始，进⾏了⼈才的流动发展，并邀请参与者将真实的发展感受通过讲故事的⽅式，宣传给所有管理层与员⼯。同时，项⽬组也会线上、线下推⼴跨地区、跨酒店短期⽀援的最佳实践。从上⽽下，从下⽽上，将“树挪死，⼈挪活”的理念深深植⼊每⼀位同事的⼼中。
#2
挑战⼆：多元
职业关爱中⼼致⼒于集团内部供给，这与许多中介类的⼯作有相似的痛点，就是在变化的过程中，两端的信息不对称及变化，往往导致⼀些反复的确认和⽆⽤功。因此，从流程上，项⽬组设计了清晰的匹配标准和维度，确认在收集需求时，所有的决策点都被考虑在内，所有员⼯会关⼼的决策点，都已沟通明确，确保后续匹配的万⽆⼀失。
项⽬成果
经过不断的摸索、创新、盘点，该项⽬运⾏⾄今已取得了不错的成果。⾃职业关爱中⼼成⽴以来，通过与集团位于内地及港澳台地区各酒店的紧密合作，万豪国际集团已经为近3000名员⼯提供了2,900 多个内部短期⽀援⼯作，⽀援时间超过了65000余天，并为2500多名员⼯实现了内部的调职，成功为员⼯匹配了适合的职业发展机会。
此外，众所周知，外部招聘通常需要⼀定的时间周期，⽽在职业关爱中⼼的帮助下，内部的⼈才输送最短可以做到同城市的酒店，当天便有“新”员⼯⼊职，⼤幅度提升了招聘效率。同时，因为相同的集团背景和品牌标准，“新”员⼯⽐起外招员⼯，有⾮常⾼的适应性与匹配度。他们可以在同事的帮带下，迅速进⼊新的⼯作状态。
得益于项⽬的稳健运⾏，公司还取得了额外收效。秉持着“以⼈为本”的理念，万豪通过职业关爱中⼼，在疫情期间致⼒于在本地为员⼯提供更多的⼯作岗位和发展机遇，为员⼯开拓职业经历提供更多机会，
成功缓和了疫情对员⼯⽣活乃⾄社区稳定产⽣的巨⼤冲击，也为疫情期间的酒店经营创造了有利条件，化危机为机遇。获得了员⼯的⾼度认可，员⼯满意度和敬业度双双提⾼，⽤⼯成本及离职率双双下降。
经验总结与展望
在万豪的Take Care（关爱）⽂化中，员⼯永远是其业务的中⼼，这也是该实践案例成功的最重要因素。正如万豪先⽣所说：“照顾好你的员⼯，员⼯就会照顾好客⼈，客⼈就会再回来。”在万豪国际集团94年的发展历程中，⼀直将企业的成长与员⼯的关爱紧密结合在⼀起。⼤中华区职业关爱中⼼的运作是⼀项庞⼤的⼯程，在疫情期间尤其需要公司从上到下协同，以及各区域酒店的通⼒合作，才能够发挥其作⽤。正是基于万豪沉淀厚重的“关爱”⽂化的基础，员⼯、管理团
下协同，以及各区域酒店的通⼒合作，才能够发挥其作⽤。正是基于万豪沉淀厚重的“关爱”⽂化的基础，员⼯、管理团队、妹酒店互相之间⾼度的信赖和⽆私的关怀，才能在疫情考验下，落实好员⼯重返岗位的细节⼯作，将这项庞⼤⼯程真正落到实处。
2020年，集团凭借该项⼈⼒资源创举获得了某机构卓越⼤奖，得到了社会的认可，也得到了内部的满意，员⼯对职业关爱中⼼是信任的、认可的、满意的。2021年，万豪仍然在路上。在未来，项⽬组会进⼀步深⼊数字化平台对全流程的⽀持，将平台通路打通到⼿机端。希望员⼯⼿机端即可完成内部职
位的申请，在短期和长期之间⼀键切换。同时，还将继续扩⼤职业关爱中⼼的职责范围，融⼊组织设计的理念，将管理层正式纳⼊匹配范畴，通过⾼级⼈才的盘点和通路设计，常态化⾼管⼈才流动计划，使其成为⾼管发展中的必要环节之⼀，将⼈才活动的理念深⼊⼈⼼。
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⼈⼒资源智享会（HREC）是⾼端、专业、⼴具影响⼒的，⾯向中国⼈⼒资源领域专业⼈⼠提供会员制服务的企业。截⾄2021年6⽉30⽇：智享会付费会员企业超过4000 家，已经进⼊中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖⼈⼒资源全领域，且形式丰富、⽴⾜前沿、全⽅位满⾜⼈⼒资源⼈⼠的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。