物我两用  人心皆得
                            —-阿里巴巴的用人之道
    阿里巴巴成立于1999年,是中国最大的电子商务公司,拥有的互联网用户遍布全球，成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。
一、选人之道
1、选什么样的人：
（1）对公司价值观有认同感的人
马云说,谁都知道现在的阿里巴巴公司,有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，“精英"却不是首选,甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
用人之道“我觉得人才进入我们这公司以后,必须要认同我们的文化，认同我们一个理想.只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走.算
了，这些人就不应该让他进来.
(2）乐观的人
你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，他得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观，乐观很重要。
（3)能吃苦的人
   
第二个非常重要的特征是“吃苦”，看他能不能吃苦,阿里巴巴很少要富二代的.有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡，火车票买不到，我从上海站到无锡的，累死了,太苦了。上海到无锡其实没有动车组，当时的慢车撑死一个半小时、两个小时，他觉得这是他人生最苦的一件事，你说这个人能要吗？站一个半小时，他觉得太苦了，位置都没有。
2、如何选人：
1.招人权力不能下放
  最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的,所以出了很多以后被称作为“传奇"的一些人物,比如当时前台接待的人员,后来成了阿里巴巴集团置业副总裁，造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准.
随着企业规模的壮大，阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放，谁用人就去招，一个主管、经理都能招人。但当时，阿里巴巴的人才流失率一度是30％、40%。
  后来有一天马云醒悟了，他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别,国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出,招人权力不能下放，比如说浙江大区总经理，现在下面有一千六七百人，在这个规模下，这个大区进任何人,必须大区总经理亲自面试.
2.多花时间招聘优秀年轻人
  “如果你希望公司稳健发展,尽量少从外面‘挖’高层人员,多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时，马云这样阐述自己的企业人才观。
3。一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA
    不过，马云并不是完全否定“挖人”，但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA，“从外面请人也很有必要，否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处,而不是要他立即出效果，出成绩.同样,对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。"   
二、考核与激励之道
考核—-“业绩和价值观各占一半”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种:一、有业绩、但价值观不符合企业文化的，被称为“野狗”,孙悟空最初就是如此;二、事事老好人，但没有业绩的,被称为“小白兔",类似沙僧；三、有业绩、也有团队精神的,被称为“猎犬"，被教化后的孙悟空即是.
阿里巴巴需要的是“猎犬"；“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质;对于‘野狗’，公司要通过制度对其进行约束、教化,在教化无力的情况下，一般都会坚决清除.而一旦被确定为“猎犬”，而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”，公司就会大力培养.
1.业绩：
（1)阿里巴巴销售激励制度,阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度，叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例"。举个例子，公司规定赚10万提成5％，赚20万提成10%，赚30万提成20%.如果当月赚了10万，下个月赚的钱，以上个月10万的提成比例5%来计算.一个好的制度他培养了好销售习惯，符合客户要求，这样的制度意味着什么？你每个月既要开发新客户,又要维护老客户，他能保证持续向上。
(2)阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”
阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等高管的发展和研究完善，阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”.该制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性，也是留住人才的一个重要手段。
“在阿里内部(可以说)有一个共识—-(现金）奖金是对过去表现的认可， 而受限制股份单位计划则是对未来的预期，是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”
阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位"（简称：RSU）,每年随着奖金发放(年终奖或者半年奖都有可能).阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励,每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同.前者反映了公司认为你是否未来还有价值,当年的业绩不好可能现金奖励不多,但如果认为未来价值很大,可能会有较多的受限制股份单位奖励，因此对员工业绩存在激励作用，调动员工积极性.
员工获得受限制股份单位后，入职满一年才可以行使期权.而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
2.价值观
在阿里人看来,他们崇拜的是自己，是自己的事业.在这种不断复制的文化价值中，阿里巴巴激发了员工的工作潜力，也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。
马云说，在阿里巴巴公司的平时考核中,业绩很好，价值观特别差，也就是,每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务。这些人我们叫"野狗“,杀！我们毫不手软，杀掉他。因为,这些人会对团队造成伤害是非常大的.当然，对那些价值观很好：人特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为”小白兔“的人,我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心.不过，”小白兔“在离开公司三个月后，还是有机会再进阿里巴巴,只要他能把业绩搞上，而“野狗"就没有这个机会了。
虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴，在他看来，阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司，“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你，用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”
三、其他用人之道
1、人才各尽其能，注重团队建设
在国内商界，阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。
阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高，它十分强调用对人、合适的岗位使用最适
合的人，就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”.通过这些,马云总结出的道理是：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是却不合适.”
另外，在马云看来，一个成长型企业要想取得成功，重要的一点是：打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队,而不只是拥有明星领导人.很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，这并不见得是件好事.领导可以把企业所的事情处理了？领导只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。
马云认为,一个企业，不能都是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧,“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了.”马云曾多次对公司的管理干部说:“领导人不一定要做具体的工作，但要懂得发现可用之人,要下面人去做，领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要这个人的优点，到这个人自己都不知道的优点，这是你的厉害之处。”
2、激发员工潜能
马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人.阿里巴巴不欢迎职业经理人,欢迎领导，老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别：经理人眼光看出去是“这个人怎么样，这个人这个不好那个不好"；而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力 .“马云解释说，“每个人都有潜力:你信不信一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米跑出11秒。这就是潜能，是一个企业领导需要去挖掘的工作。”