案例:惠尔普公司*
阿瑟·E·汤姆森，阿拉巴马大学
布莱安·福勒，阿拉巴马大学
1995年，惠尔普公司是全球最大的主要家用器具生产商和营销商，该公司的制造厂遍布12个国家，其产品销往120多个国家，产品的品牌主要有惠尔普（Whirlpool）、厨房助手（Kitchenaid）、罗培（Roper）、伊斯达（Estate）、宝客英（Bauknecht）、伊格利斯（Ignis）、莱登（Laden）、英格利斯（Inglis）、布莱塞姆（Brasemp）、以及塞梅（Semer）。惠尔普还是西尔斯·罗巴克公司家用器具的主要供应商；在西尔斯销售的惠尔普产品贴有西尔斯的自有的标签牌：凯恩摩尔（Kenmore）。
1988年，惠尔普实施的战略是：家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争。惠尔普公司的管理部门认真地考察了全球的家用器具行业，惠尔普当时的市场状况——产品的唯一市场是北美，以及惠尔普应有的长期战略发展方向，以此为基础公司确立了这一发展战略。当时的战略评估是1987年新上任的首席执行官戴维·
怀特曼主持的，这次战略评估得出了几个结论。
第一，北美市场上的盈利及增长机会微乎其微，竞争激烈，利润很薄。在这个市场上，曾经有好几个家北美的家用器具制造商，但到1988年，只剩下四家主要的制造商——惠尔普、通用电器、梅泰格（Maytag）、以及怀特/弗利吉德尔（White/Frigidaire），而且这四家公司都定位于价格驱动性市场上；在这个市场上，家用器具的产品饱和率相对要高一些，同时，年销售量也不稳定，忽上忽下。
第二，惠尔普要想继续保持在主要家用器具市场上的增长及繁荣势头，必须进入国外市场，并最终成为一家全球的竞争者。当时，欧洲市场上的家庭器行业其情形同北美市场相差无几，各个公司开始走向合并；这就为惠尔普提供了一种机会，惠尔普可以通过购并、兼并进入欧洲市场。同时，惠尔普的管理部门认为，随着欧洲只同市场的形成，欧洲的家家用器具市场很有可能向一个单一市场演进，需求相近；而不会象当时的情形：各国的家用器具市场各不相同。拉丁美洲市场上的产品渗透率、饱和度很低，因此拉丁美洲被认为很有市场潜力。同时，人们普通认为亚洲在2000年前是全球最大的家用器具市场。因此，惠尔普的管理部门就认为，要参与该行业未来的增长，必须参与国际竞争，成为一家全球公司。
第三，惠尔普的管理部门认为，要取得全球竞争的胜利，惠尔普必须具备以下几个先决条件：强大的中心客户，产品成本最优，质量最优，惠尔普在北美市场上的盈利能够为惠尔普提供足够的财务资源，实施其长期发展战略，确立其全球性的竞争地位。1987年，公司进行战略评估之后，惠尔普就毫不动摇地执行其积极进取的全球战略。
家用器具的全球市场
主要家用器具（通常叫做“白商品”）包括厨房器具（炉灶、烹饪器具、烘烤箱、冰箱、冰柜、垃圾处理器具、洗碗机、压缩器具以及微波炉），洗衣器具（洗衣机和干燥机），以及，从一定程度上讲，还包括舒适器具（空调和减湿器）。器具制造业是消费品行业最大的一块业务。1994年，全球的家用器具销量总计达1.94亿件，合计批发额550~600亿美元。家用器具行业在四个重要的地理区域上其市场状况有着很大的区别，这四个地理区域分别为：北美、欧洲、拉丁美洲以及亚洲。
北美家用器具市场
北美市场上的家用器具年销量将近5000万件，最近占全球总销量的25~30%。材料1列出了
分类产品的销量。除墨西哥外，这一区域市场是一个成熟的市场，其增长率低于经济增长率；在2000年前，市场增长率预计达1—3%。各年的总需求量随产品饱和度、更新需求量、新房兴建量以及整体经济状况的不同而不同。这其中每一个决定销量的因素对各个不同的产品种类的影响也不尽相同。冰箱的市场饱和度最高（有些家庭的冰箱甚至不止一个），新房兴建量对其影响微乎其微，其销售的主要决定因素是现有冰箱的更新决策。洗衣机和干燥机几乎不依靠于新房兴建量这一因素，但是，洗衣机的饱和度远高于干燥机的饱和度，这样，产品的更新决策对前者的影响就比对后者的影响更大。由于洗碗机、洗衣器具和冰柜与其它器具相比，前者的家庭饱和度比后者的家庭饱和度更低，所以，对于洗碗机、洗衣器具和冰柜产品来说，就存在一个初始购买市场，这个市场的销售决定因素与更新需求和新房兴建没有关系。产品的家庭饱和度低往往会带来销售量的大幅增长；例如，在80年代，消费者认为微波炉是一种“必须拥有”的家用器具，这一时期的微波炉销售量就扶摇直上。材料2列出了分类产品的市场饱和度。整体经济状况是家用器具销售量的一个推动因素，因为它往往会影响新房兴建量，家庭初始购买及更新购买的支付能力，以及影响家庭在经济潇条时期推迟购买象家用器具这样的谨慎商品——家用器具是典型的周期性耐用品。
材料1    北美市场上的主要家用器具销售量：1990—1994 （单位：千件）
产品种类
1990
1991
1992
1993
1994
厨房器具总计
30218
29019
31226
32597
35839
  烹饪器具总计
13862
12630
13685
14222
16057
    电气炉灶
3444
3309
3574
3848
4159
    煤气炉灶
2429
2401
2614
2755
2951
    微波炉/炉灶
8126
7012
7588
7703
9030
  残食处理器
137
4002
4195
4436
4789
  垃圾处理器
185
129
126
125
120
  自动洗碗机
3637
3571
3820
4099
4572
  冰柜
1296
1414
12639
1609
1690
  冰箱
7101
7273
7761
8109
8611
洗衣器具总计
10512
10510
11232
11867
12325
  干燥机总计
4320
4313
4717
5074
5332
    电燥机
3318
3295
3563
3853
4033
    煤气燥机
1002
1018
1154
1229
1299
  洗衣机
6192
6197
6515
6793
6993
家用器具总计
40730
39529
42457
4463
48164
资料来源：《家用器具生产商》，1995。
材料2    美国的主要家用器具市场饱和度：1973—1994
      （单位：拥有器具的家庭百分比）
产品
1973
1983
1990
1991
1992
1993
1994
平均预期寿命（年）
厨房器具
  洗碗机
34
45
52
48
50
51
52
9
  微波烤箱
1
3
84
85
85
86
89
10
  电气炉
47
58
61
57
57
58
59
15
  煤气炉
52
43
45
46
46
45
45
18
  处理机
35
50
52
47
50
51
52
9
  冰柜
31
43
4
33
38
40
40
12
  冰箱
100
100
100
100
99
99
100
15
洗衣器具
  电气干燥机
41
49
49
51
51
53
54
13
  煤气干燥机
10
15
17
16
18
17
18
14
洗衣机
68
74
73
73
74
74
75
13
资料来源：标准&普尔斯行业调查：家用器具，1995年9月
每一种产品都有其寿命周期。家用器具制造商协会的有关资料表明，炉灶的寿命周期为10—30年，洗衣器具的周期为10—16年，冰箱及冰柜的寿命周期为10—20年，洗碗机的寿命周期为7—14年，各类器具的平均寿命周期见材料2。北美市场上家用器具75%的购买属于更新购买。虽然家用器具的购买速度可以加快也可以减慢，但是家庭对产品功能的需求却限制了延迟购买的周期。对美国的消费者来说，除非他们对某种品牌有过极其糟糕的经历，他们在更新购买时往往有着极强的品牌忠诚度。
在开发阶段，往往没有什么新型的家用器具，但是，制造商还是推出众多的新特，加速更新购买，刺激新需求。这些特包括：一些用户友好性电子控制器，这些控制器往往更耐用，更易于观测，更易于清洗零部件，操作更安静，节能效率更高，可编程，性能更高，有效性更大，以及赋予新颖的调和样式。
在美国，最近制定的联邦法案标准要求器具的能源利用率提高25%，美国能源商的目标是家用器具的能耗每5年降低25%。制造商纷纷开始提高其新产品的能耗降低幅度，因为能源方面的成本节约量有时足够可以加速提前更新。例如，60年代及70年代购买的冰箱每月的
电费高达15至20美元，而1995年购买的冰箱其电费只有5美元。联邦政府制定的有关消耗臭氧的氟的排放管理条例也对冰箱及冰柜的设计有重大的影响；不过，当某一制造商于1994年提前推出无氟冰箱冰柜之后，各个竞争厂商也会纷纷效仿此法，从而联邦政府制定的新标准得以提前普及。
零售及批发
在过去的20年中，家用器具的分销商及零售商纷纷走向合并之路。1995年，大约有50%的家用器具销售量由10家大型的零售商所分割。西尔斯占有25%的市场份额，是家用器具最大的零售商，其后分别是蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）、环城（Circuit City）、及西洛（Silo）。同时，由于大型零售商不能同时兼顾商品的价格及价格谈判能力以及一些制造商越过零售商、实施工厂直销战略，因此也涌现了一大小型的零售商和分销商，它们对家用器具的零售和分销也做出了巨大的贡献。大型的连锁零售商对制造商的除了价格折让，其服务方面的需求也在提高。
为了在满足这些需求的同时扩大利润，家用器具制造商正在改造其运输及储运系统，从而缩短发货时间，简化订货程序，减少大型零售商储备存货的必要性。例如，惠尔普已经开
始对其独立分销商体系进行改造，代之以工厂直接分销系统，这一分销系统可以使其所有产品的发货在24小时内直接送达零售商手中。通用电器公司已经对其零售商实施了一个被称作“直接联系”的计划，这一计划的实施可以使零售商的店点经营存货为零。在通用电器的“直接联系”计划下，通用电器的特约经销商充分利用计算机软件的功能；所应用的软件可以使它们能够全天候地对通用电器的分销仓储库存进行在线访问，它们可以利用这个系统来检查产品的可获得性，为第二天的发货进行订货。通用电器公司给特经销售店的价格最低——不管订货量有多小，同时通过GE卡为其提供消费者金融服务——头90天免息。作为回报，通用电器的特约经销商承诺下列事项：（1）提高通用电器公司9种不同的家器具产品的销售，为应付顾客需求只对空调和微波炉保留存货；（2）保证通用电器的产品在家用器具总销售额中至少占50%；（3）通过电子资金转移（EFT）在每月的25号向通用电器支付货款。自实施“直接联系”计划以来，由于特约经销商的存货几乎为零，同时特约经销商用不着为了获得通用电器公司的最优价格而订购满卡车的产品，所以它们在通用电器公司产品上的利润率有所提高。制造厂商为加速送货、简化分销活动所作的努力不仅使特约经销售执行了橱窗展示的功能，而且加速建立起了“制造商——特约经销商”间的伙伴关系，而这种伙伴关系的建立不仅降低了合作双方的成本，而且提高和改善了为家用器具购买者的服务。
竞争态势
1980年以来，北美市场上家用器具的制造业部分已经经历了好12轮兼并/购并潮，从而使15家厂商减少为5家主要的厂商：
公司
主要品牌
总市场占有率
惠尔普
惠尔普、厨房助手、罗培、伊斯达、英格利斯
33.6%
通用电器阿拉巴马大学   
GE、热点（Hotpoint ）
22.7%
瑞典电器/弗里吉德尔分公司
弗里吉德尔、泰彭、冰点（Kelvinator）、怀特—西屋、吉布森
16.9%
梅泰格
梅泰格、真爱尔（Jenn—Air）、魔术厨（Magic chef）、将军（Admiral）、劳格（Norger）、哈德威克（Hardwick）
14.6%
莱娣尔恩    /阿玛纳(Reytheon/Amana）   
阿玛纳、斯比德皇后、卡洛里/摩登女
5.5%
除此之外，还有几家竞争厂商，它们的业务领域主要是一些特殊的细分市场：日本及南韩的微波烤箱生产商（松下电器、夏普、三洋、东芝、三星及金星），爱墨森电器公司（In-Sink-Erator废弃物处理器及爱墨生空调机），特尔马多—垃圾王公司（Thermader-waste King）（高价位的炉灶、烤箱、压缩器及垃圾处理器），以及几家空调机及减湿器制造商。行业中制造商的合并其推动因素是竞争的需要，制造商必须向分销商和特约经销商提供很宽的产品系列（价格和器具的门类），同时制造商还必须获取与产量相关的经营经济性。由于北美家用器具市场已趋成熟，同时继续提价已不太可能（激烈的市场竞争已经使得几近十年来家用器具的价格一直没有多大的变化），因此制造厂商都认为年收入及销量的增长取决于产品线的扩大、公司之间的购并以及市场份额的提高。