（一）编制说明
根据业主招标文件的说明，工程于2024 年X 月XX 日正式开工，我司计划工期822 天，2024 年X 月XX 日工程全部竣工。
（二）工程总控工期计划
工程开工日期为2024 年X 月XX 日，计划竣工日期为2024 年X 月XX 日，其中地下室结构工期为90 天，主体结构封顶日期为2024 年X 月XX 日。
主体结构施工中，1～4 层裙楼计划60 天时间完成，塔楼5～15 层计划8天一层，16～50 层计划5 天一层，50 层以上6 天一层，预计2024 年X 月XX日主体封顶。
在地下室结构完成后进行土方回填，以便于平面调整，室内砌体工程在21 层结构完成后插入施工，室内管道安装及粗抹灰随即进行，施工顺从下向上，在主体结构完工后，进行电梯及屋面施工，屋面工程包括塔楼屋面、裙楼屋面及地下室底板的防水，在主体施工阶段，有关安装预留预埋配合土建施工进行，室内精装饰及安装工程施工，在室内粗装饰完成后，按从上向下的顺序进行。
（三）地下室结构施工网络计划
本地下室结构工程按我们的施工部署，将每层分为一区、二区、三区、四区施工，计划90 天的时间完成。
北京XX 商务中心地下室结构施工进度计划见附表七。
（四）标准层施工网络计划
由于本工程规模大，而总工期为822 天，其中包含两个春节，时间十分紧迫，因而在主体结构施工阶段，标准层的施工时间必须达5 天一层（五）工期控制目标
为确保北京XX 商务中心工程按期交工，我们制定了如下阶段控制目标：
1、开工时间为2024 年5 月18 日。
2、地下室结构施工工期90 天，即2024 年8 月17 日。
3、裙房结构施工工期为60 天，即2024 年10 月16 日。
4、5-15 层含钢结构的结构层8 天一层，计88 天，即2005 年1 月13 日。
5、16-50 层每5 天一层计175 天，即2005 年7 月7 日主体封顶。
6、51-54 每6 天一层计24 天。
7、合计地下室结构工期90 天，地上主体结构323 天，确保2006 年8月20 日工程全面竣工。
（六）工期保证措施
一、进度目标体系：
依据本工程实际以及业主工期要求，首先制定施工总计划，确定工程总体进度控制点，拟定工程总流程，进而确定总进度目标，并按照此总进度目标，确定各控制阶段的进度计划，再在各阶段进度计划的基础上，综合协调，平衡各区各分部分项工程，制定各区各分部分项进度计划。通过将工程时度从总体到局部，先纵向后横向的逐层分解，逐步细化，从面建立一整套完整的工程进度目标体系。
依据这个体系，使进度管理形成从上到下的层层管理协调，由下至上的级级配合等一系列管理措施，与之同时，也使进度管理科学化，模块化，进而保证工程的进度目标得以顺利实现。依据总进度计划，及时提供满足施工所需资源确保进度计划实施。
二、进度控制措施：
1）、进度目标体系的建立和完善
在整个项目过程中，进度目标体系是动态、逐步建立并完善的。各层次的计划分别由不同的主体制定和完善，具体来说施工总计划由总包方制定和完善，阶段施工计划由总包和各相关分包协调制定，分部分项计划由分包制定交由总包审批。
进度计划不是一成不变的，它是一个与现场施工、技术、设计相联系的动态的目标体系，由于工程的复杂性、单向性，当现场不能符合进度要求或者设计变更导致工序变化等到因素发生时，计划本身就要改进、完善。
2）具体进度控制措施
作为总包，我司将综合考虑业主工期要求、现场情况、设计进度以及其他综合因素确定施工总计划，确定进度控制点。
⑴、在不同的施工阶段，召集相关分包召开进度协调会，制定出阶段进度计划，并由各分包及总包负责人签字认可，负责实施。
⑵、由各分包制定分部分项计划，提交总包核实审批。必要时，总包召集有关分包对计划做协调完善。
⑶、采用先进的计划软件编制完善的施工计划，明了施工工序，指导施工，发挥提纲挈领的作用。
⑷、充分利用进度控制目标体系，落实各层次进度控制的人员、具体任务与工作职责。
⑸、编制旬施工计划和分项工程的细部施工计划，明确每旬应完成任务与分项工程的时间安排，提高劳动生产率。
⑹、列出各衔接施工工序的时间控制点，并得到各相关分包单位的签字认可，从而监督施工计划的实施。
⑺、做好施工中的协调工作，协调各分包关系，加强薄弱环节的监控，实现动态平衡。
⑻、做好施工进度记录，填好施工进度统计表。
⑼、加强进度监控，防微杜渐，保证分部分项工程不延误，阶段施工不延误，控制点工期不延误，从而保证工程总工期不延误。
⑽、针对延误之工作，及时协调各分包，联络设计院、监理快速出赶工方法和计划，及时补救延误。
⑾、根据现场实际，采用先进的施工工艺和技术措施加快进度。
⑿、利用合同的制约关系，采取必要的经济措施保证进度的实施。
三、施工进度检查
1、建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包原因分析会、工期进展通报会等一系列制度、例会。
2、要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，
同进要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。
3、跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致，超前或拖后的情况。
四、进度延误纠正
工程进度延误有两种形式：实际延误和潜在延误。实际延误由进度监测、检查得到，是某阶段某分部分项工程施工缓慢造成的延误。潜在延误是工程遭遇突发事件，预期会对进度造成影响的预期延误。潜在延误有可能转达化成实际延误，比如非关键路线上工序工程量增加。潜在延误也有可能就是实际延误，比如持续的恶劣天气，关键线路上工序变更等。
1）、实际延误
当发现实际进度比计划进度有延误，我司将发挥总体协调、监控职能、采取以下措施：
①、分析延误产生原因及对后续施工与总工期的影响。
②、提出偏差纠正案和加快施工进度的技术方法，并运用于施工中，在不改变工作间逻辑关系的情况下，压缩后续工作的完成时间，弥补以往延误。
③、实施经济与合同的保证措施以及取得相关单位的配合与支持。
④、利用进度控制目标留有余地的弹性特点，相应调整原计划，并贯彻执行，确保项目施工继续在控制中进行。
2）、潜在延误
当产生潜在延误的突发事件发生时，我司将即时做出延误预期评估，发出延误通知，知会业主、监理。
如果，潜在延误即是实际延误，则及时与业主、监理联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。
施工进度计划
如果，潜在延误只是工期延误的潜在因素，我司将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，我司将协调各相关分包提出的延误最小化的施工措施，保证业主在工期方面的利益。