在一个企业开展中，总是有一批创业或守业的企业“老人”。一方面，这些“老人”在公司工作时间长、资历老、奉献大、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能思维守旧、倚老卖老、拉帮结伙、不服管理等等现象也令管理者头痛。
我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术那么是见仁见智的东西。同样，管理“老人”可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同开展阶段的公司，譬如高速开展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。
新陈代谢是组织开展的客观规律，企业的生存开展要适者生存，企业中员工的开展也存在适者生存的问题。譬如联想倡导“不唯资历唯能力”：所有的员工都要通过直接对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。
企业“老人”必须区别对待，不能一刀切。一般来说，可以把他们分为三种情况：一是善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保存，甚至提拔重用；二是对于知识结构老化，具备一定的学习能力，跟不上形势，但尚未酿成大错的“老人”，应果断“命令”其学习，方式上最好是送外脱产学习。三是那些根本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规那么和制度办事，经常给企业造
成损失的“老人”，那么坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，防止给企业酿成大祸。
而企业对于“老人”的管理一定要注意方法，既要建立奖罚清楚的淘汰与挽留机制，又要建立授权与分权的预警机制。告诉企业中的“老人”，防止“躺在功绩簿上沉睡”现象，告诉他们，跟不上队伍，就会被淘汰。对有能力的“老人”一定要留下来，采取措施来调动他们工作的积极性。
另外，企业对于“老人”的管理也要适当授权，对于一些小事的决定权就留给“老人”，这是对他们个人能力的肯定，也减轻了管理者的工作内容。但在合理授权的同时，要有效监控“老人”，以免出现封地为王、难以管理，给公司带来损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。又比方马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。
企业要用行动去沟通而不仅仅是通过语言沟通来解决管理“老人”的问题。通过沟通使他们的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反而显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的“老人”，不妨从思念往昔岁月开始，让他们感觉企业和老板没有忘记他们的功勋和友谊，只是企业开展到今天，过去那些粗放的方法已经不再适应企业开展，企业需要精细化的科学管理。让他们能理解大局，最好自动请辞，到达兵不血刃的目的。
挑大梁从另一方面讲，企业“老人”出现的问题，通常是企业没有及时加以培养造成的。应在公司内营造学习成
长的气氛，为每一个“老人”设计成长的路径。比方，给他们安排系统的培训；给“老人”调整岗位，让其从事新工作；如果有这样的措施，问题就会解决。
有些“老人”，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的标准化和流程化。譬如，华为曾让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，也是为了重新激发他们的危机感与工作动力。
一个企业开展壮大的过程，就是一个不断优胜劣汰的过程，“老人”盛行的企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的“老人”，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥。因此，企业必须按照考核制度，用业绩说话，给予相对应的职务及其薪酬。对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，起到“杀鸡骇猴”的警示作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给“老人”任何的例外或者打折扣，不能让规章制度流于形式，否那么就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能标准和约束“老人”的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前开展。
一些企业之所以害怕管理“老人”，甚至担忧失控或者跳槽，一个重要原因也许就是因为人才梯队建立不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，企业需要不断地根据企业
业务开展的需要，不断地引入适合自身开展阶段的新的职业经理人，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑“老人”。同时，对离开企业的“老人”，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是防止在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关心，更能彰显企业
和老板的真诚和仁义。二是对于一些树大根深的“老人”，妥善对待他们，也是防止他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。
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