本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。(99831047)
[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象，如果对此认识不足，处理不当，它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例，从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析，探索文化对跨国公司管理成败作用，从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。
[关键词]跨国公司管理；文化冲突；文化整合[中图分类号]F276.7
[文献标识码]A
[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04
跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势，它不仅能增强企业内部竞争力，而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。但当跨国公司进入国际市场时，文化冲突现象日益显著，本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例，从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析，探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系，从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。
一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例
德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并，组建戴姆勒-克莱斯勒
汽车公司。在短短的三年合作中，克莱斯勒股票价暴跌一半以上，并将在2002-2004年之内裁员26,000人；更引人注目的是，在合并之初，克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0，导致大量高层管理人才外流。如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz，政绩显赫，但在合并之前他就离开了克莱斯勒，以摆脱日后的烦恼。于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一，但他于2000年5月提前一年退休，致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。克莱斯勒原总经理Jim Holden，由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之，于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。迄今为止，在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中，仅有二人还担任着戴姆勒-克莱斯勒公司部门经理(Brown,2001)。
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庄恩平
(上海大学
外国语学院，上海
200436)
跨国公司文化冲突与融合
)))戴姆勒-克莱斯勒案例分析
Stallk am p是Holden前任总经理，他在卸任之后坦言:/我们不能忽视不同文化在管理中的影响。0他说他在董事会上曾提出,/一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化，应创造双方都可遵循的一种文化。然而，我们没能整合两种文化，形成强强联合，反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化0(Muller,1998)。
德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司都是全球汽车业中的巨头，组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要，是双方合作的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结不出丰硕的果实呢?对此笔者从跨文化的视角进行剖析。
二、合并后期问题
跨国公司综合症
一般而言，合并或合资分为两个阶段：即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹
如婚后阶段。在前期阶段，双方对选择合作伙伴一般都有一定的要求，此时问题的症结往往始于合作谈判中所达成的条件。一旦合作一方意识到当初的谈判并非是双赢的结果，而另一方又坚持以合同内容为双方所遵循的准则，此时，双方合作将难以维持。如果双方对前期阶段的谈判的内容都感到比较理想从而建立了合作关系，这说明双方对谈判中所讨论的问题、条件、未来的发展及各自的利益分配都已达成共识，这为今后的友好合作和沟通创造了条件。因此我们可以这样说，合并前期或合资前期出现的问题一般与文化冲突并无直接关系，仅仅是双方为维护各自的利益所引发的矛盾。
合并或合资后期过程指双方企业文化融合的过程以及完成合并或合资公司的任务的过程。Olie (1995,p310)和Bastin&Ven(1986)指出，大多数合并公司在合并初期会出现合作中的困惑或沟通障碍，这种现象被称为合并或合资综合症。在这个过程中，文化因素和人员个性因素是综合症的表现形式，它们可决定公司的成败与兴衰，因此有效合理地利用这两大因素是企业成功的关键。如果这种综合症没有引起高层管理者的高度重视，或处理不当，企业必然会陷入文化冲突之中。
由此可见，跨国公司合并或合资公司组建后的首要任务是融合两个企业文化，建立新文化作为新公司的合作基础。人的行为受其文化制约，而文化又是通过人的行为予以体现，所以跨国公司管理中的问题是不同文化通过不同文化背景的管理人员在管理层面上的直接反映，这些问题从表面上看似管理问题，其实是文化冲突的具体反映，因此解决这些问题就必须从文化分析入手，这样才能从本质上解决跨国公司管理中的困惑。
三、民族文化、企业文化与个人行为
跨国公司综合症的根源在于不同国家的民族文化差异，这会导致管理人员合作受挫，管理沟通受阻。每个国家有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的人是如何沟通、如何思维、如何解决问题的。Schneider和Barsoux(1997)认为，通过分析不同国家的民族文化差异，我们能拓宽视野并将其应用于管理沟通之中。
企业文化是一种人们共同遵循的符号系统，它表现在人们执行任务时的言行之中(Carbaugh,1985, P37)。任何企业都是一个内在组织系统(Beam er和Varner,2001,P301)，因此，即便是在同一民族文化国家内，不同企业的企业文化也不尽相同，这就形成了公司管理人员的不同行为。个人行为既受企业文化影响，又受民族文化支配，成为企业文化和民族文化的载体。理解民族文化、企业文化与个人行为三者的相互关系对成功地经营跨国公司或合并公司，以及分析企业管理中的文化困惑起着积极的作用。我们以下图表示这三者的关系，并把这种关系比做洋葱：只有剥去最外层的洋葱皮时才能看见里层的洋葱皮，也只有剥去里层的洋葱皮时最后才能看见其核心。
个人行为/管理行为
企业文化
民族文化
对于跨国公司合并或合资公司而言，原来两个企业文化都截然不同，代表着各自公司的特征、管理者的思维定势和惯用的管理方式，因此企业经营策略与手段必然存在着差异。这种差异应该是一种正常的现象，如果双方在合作初始未能充分认识上述差异，那么这种差异就会成为冲突，最终导致合作的障碍。Hofstede(1997)指出不同公司的经营行为看似相同，但它们的民族价值观念却不同，所以也就决定了不同的经营理念和经营行为。这就证明民族文化在决定个人行为方面起着关键的作用，所以说不同民族文化的差异可导致合作失败。
四、美国和德国文化差异
Hofstede(1997)认为理解人们不同的思维、感知和行为是一种行之有效的解决问题的方法。Hofsted e (1980)对50多个国家的文化作了调查，并对这些国家的文化差异作了如下概括：个人主义与集体主义、高权利距离与低权利距离、男性文化与女性文化、不确定性回避。美国和德国都属西方国家，但分析它们在个人主义和不确定性回避指数的差异之后，我们可以发现美国文化和德国文化仍然存在较大的差异。正指数指这个国家属于个人主义文化的国家，负指数指这个国家属于集体主义文化的国家。美国和德国的指数都在个人主义文化国家的指数范围之内；美国是190指数，在被调查国家中是最高的指数，属于最强的个人主义文化的国家，而德国是95指数，虽然这一指数不属于集体主义指数，
但已接近集体主义指数，因此德国属弱个人主义文化的国家。这一指数差异说明，与美国文化相比，德国文化在个人主义方面表现不明显，但它却具有集体主义文化的特征。也就是说，德国人不像美国人那样完全崇尚个性，相反具有与集体保持一致、以集体利益为重的东方国家的文化特征。在管理方面这些文化特征可表现为：德国企业决策较慢，每一个决策都需要经过不同管理层的多次讨论之后才能做出决定。而美国企业决策的速度则很快，因为每一企业或部门经理在其职权范围内都授权可作决定，不必与上级商量或让部下讨论。
戴姆勒-克莱斯勒公司在讨论公司经理与员工薪水或福利差距时也反映出个人主义和集体主义的文化特征。Steinmetz和W hite(1998)在分析戴姆勒-
克莱斯勒公司工资分配时发现，德方经理与员工的工资差距不大，因为德方经理认为经理与员工的工资应相对平等，工资的悬殊差异会扩大贫富差距，危害社会。同样，德方以奖励集体成绩为主，而不是个人成绩。对德方的这一做法，美方持有不同观点，他们认为经理应按业绩取酬，既然他对自己所作的决定负责，就理应对每一成功的决策取得回报，所以经理与员工的工资应有差距。
美国人和德国人对公司忠诚度的差异
美国人崇尚个人主义,Frida y(1989)在分析美国人与德国人对公司的忠诚度时发现，美国公司员工与公司利益毫无直接关系，即当公司的目标与利益与个人的利益相吻合时，他会为公司效劳；当公司的利
益与个人的利益相矛盾时，他会毫不犹豫地维护自己的利益。当他看不到自己在公司有发展空间或发现自己在公司前途渺茫时，不会消极等待，也不会抱怨自己的命运不好，依然坚信靠自己的努力，终会实现自我价值。因此他会积极主动地去寻能实现自我价值的地方，以使不确定性前途成为确定性前途。这就是为什么美国人对公司忠诚度不高的原因。根据(Hofsted e, 1997,p113)强不确定因素回避和弱不确定因素回避(Strong un certainty avoid ance and weakuncertainty avoid-an ce)原理，不同国家对不确定性的容忍度不同。强不确定因素回避的行为特征表现为将不确定性视作一种威胁，因此人们以回避不确定性为其文化价值观，崇尚和谐、稳定与一致为其行为准则。弱不确定因素回避的行为特征是宽容不确定性和含糊性，因此他们能接受不同的社会行为方式，鼓励不同的观点、敢于冒风险与创新，他们不求工作的稳定性，但求个人的发展。同时, Hofstede(1997,p121)认为强不确定因素回避国家的人们一般都工作认真，或至少喜欢工作忙些；弱不确定因素回避国家的人们出于内在的动力而会认真工作。虽然德国和美国都属于弱不确定因素回避国家，德国的不确定因素回避指数为-2，而美国为-81，这一指数的差异说明，在不确定因素回避文化特征方面，德国文化具有强不确定因素回避的文化特征，因为德国不确定因素回避指数几乎接近平均值。
克莱斯勒公司高层管理人员在与德方合作发生困惑之时频频/跳槽0，以谋求新的发展，使眼前的不确定性前途转为可确定性，而不会与德方较劲。这充分证明美国人以寻求新发展的方式容忍他们未来不确定性前途。同时也证明了Frida y(1989)的断言，即美国经理的利益与公司的利益毫无直接关系或当公司的利益与个人利益相矛盾时，他会毫不犹豫地离去,
寻求个人的发展。
个性差异
德国人较为固执，执意和傲慢。对己作出的决定，他们不会轻易放弃(Hall,1990)。如果你想要改变他们的想法，你必须以充足的依据证明他们的想法是错的(Lewis,1996)。因此他们在决策时，或与他人合作时往往会缺乏灵活性，遇到不同观点时也不易接受他人想法或与他人相处，这是他们会失败的原因。美国人崇尚个性，他们自信、工作投入、具有竞争力。由于他们过于自信，认为他们的方法是最好的，往往会把他们的想法强加于他人。若遇到对方的拒绝，他们还责怪对方为什么不接受好的建议。此外，美国人也遭受把事物分为两极化的思维之苦。在他们看来，任何事物或方法要么是正确的，要么是错误的，因此他们对任何事情要么持赞同态度，要么持否定态度，而不会考虑其他选择(Hall,1990)。
中美文化差异克莱斯勒公司高层管理人员对管理中的问题在决策时会直截了当地提出不同的观点，而双方会各持己见，又缺乏灵活性，这种争执和正面冲突既会伤害彼此良好的初衷，又不利于问题的解决。在他们的前途处于不确定性时，他们会选择扬长而去。而德国人对此会不作任何让步和妥协，坚持自己的观点，直至问题解决。由此我们发现克莱斯勒高层管理人员为什么会在公司危难之即纷纷离去的原因，同样也能证明美国人和德国人个性难以融合。
五、忽视文化整合
除民族文化和企业文化差异外，戴姆勒-克莱斯勒公司还忽视了文化整合，没能建立以共同价值观念为基础的新文化合作理念。Ham s和Moran(1996,P10)认为，文化整合是通过在不同文化之中寻求合作与共同发展而创立的，文化整合可以求同存异，融合差异，丰富人类活动。应该把文化差异当作一种资源，一种管理财富，而不能视为一种障碍，因为不同的文化观点与视角都能增加解决问题的独特思路及方案。跨国公司管理中出现的不同观点是必然的，也是正常的。许多跨国公司无法解决这种问题的原因，除忽视文化整合的重要性之外，还有回避问题，不敢正视问题，虽然正视问题，但双方过于固执，处理上缺乏灵活性，最终双方都会作出极端的选择。S tallkamp承认，戴姆勒-克莱斯勒公司在合作一开始时矛盾就明朗化了。比如，戴姆勒公司一般员工可以坐飞机一等舱，而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇(Muller,1999)。为协调这一矛盾，公司整整花了6个月的时间，可见，公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中而不是谋求公司的新发展。
文化整合不是理想化的概念，而是可操作、可实现的目标。据调查，上海通用汽车有限公司在文化整合方面是一个范例。上海通用汽车有限公司由美国通用汽车公司与上海汽车工业总公司于1997年共同合资组建而成。在合资谈判成功之后的第一次董事会上，中方总经理就提出了以共同价值观念为基础的/4S0合作理念，中美管理人员都必须以此为各自的行为准则。/4S0合作理念核心内容是；学习理解(
S tud y)；以上海通用汽车利益为重(SGM)；规范行为(S tandardization)；灵活务实(Sp ring)。/4S0合作理念就是中美企业文化整合的象征，这种以共同价值观念为合作基础的管理理念为中美员工的有效沟通和成功管理创立了文化基础。
六、结语
戴姆勒一克莱斯勒公司案例是跨国公司管理文化冲突的一个典型案例，通过分析我们发现，文化差异在跨文化沟通与管理中是一种必然的现象，如处理不当，这种非管理因素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。中国已加入WTO，在中国经济融入全球经济大循环中，文化差异必将成为各企业，不论是跨国公司，合资企业，还是国有企业，首先要跨越的一大障碍。文化冲突在中国经济融入全球经济大循环中将会如何反映，以及我们如何应对文化冲突将是企业面临的一大课题。t
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