管理者都有相似的体验：当你从独立贡献者晋升为团队经理时，角认知和技能上都会发生很大变化，幸运的是，大部分人都可以在组织的指引下顺利完成转型。然而，继续往上成为高管却常常因为面临的不确定性剧增与组织的指引骤减而变得尤为艰难。
CCL突破传统领导力范畴，创新性地提出“在无组织的团体之间收集共同意义，在混乱中平息噪音”是高管的“战略”行为指针。前半句强调着眼在外洞察“趋势”，后半句说明发力在内获得“承诺”。（宋路明）
与通常意义的领导力相比，战略领导力（strategic leadership）在空间、时间、内容上都有着更为旗帜鲜明的立场；
将这三个立场浓缩起来，我们也许能得到一个关于战略领导力的更精要的表述——
“
在无组织的团体之间收集共同意义，又什么又
在混乱中平息噪音。
”
如果你是一位优秀的领导者，你是否还是一位战略领导者？
通常来说，领导力发生在两个人（或更多人）已达成共同方向、协同和承诺的情况下。而战略领导力则取决于领导力在纵度、广度和内容三个维度上的立场。
战略领导力的3个“立场”
1
广泛性（Scope）
战略领导力的首要特征是“广泛性”——这意味着它影响着组织系统的每一个部分，甚至延伸到组织外部。
战略领导力强调“共生性”，将组织视为致密咬合、相互依存的有机系统；它基于这样一个基本认识——失去其他组成部分的协同配合，组织中任何一个部分都无法独立运作。
2
持续性（Duration）
在“长期目标”和“短期目标”这对经典两仪问题中，战略领导者坚定地站在“长期目标”（ long-term goals）这边；同时，他也遵守手头短期事项的优先级。
战略领导力强调从短期目标上回撤，以便去看更大的组织图景——有能力从短期焦点转向长期焦点是战略领导力成功的关键因素。但通常情况下，当人们对眼前熟知领域得心应手时，他们很难从面前的焦点转移到远处。
3
组织变革（Organizational Change）
为了实现一个组织的全部潜力，至关重要的是，这个组织有着能够顺应周期，成功推进组织变革的战略领导者。
组织战略实际上是一套组织内部密切关联的互动模式，而战略转型要做的就是在周期性地
（定期地）改变这套模式。
用战略领导力来应对挑战
作为战略领导者，你最为重要的职责是——让人们了解世界范围内发生着的共同挑战（Common Challenges），同时解释整个团队如何面对挑战；为人们树立意识，引导整个组织对目标的共同理解。
当一个团队面临挑战（障碍）时，领导者往往第一时间抛出个人观点，希冀由此解决问题，这几乎是一种本能；但人们通常没有意识到，当个人观点置于体之上时，危险实际上已经开始了。如果体的共同理解无法实现，协同和承诺就不会产生。
作为一位战略型领导者，无论面对的情况如何复杂模糊，你都要坚定这种认知和判断力：当组织成员之间的方向不明确时，可能导致整个目标进程的混乱失控。
于是，我们也许能得到关于战略领导力最精要的描述—— “在无组织的团体之间收集共同意义，在混乱中平息噪音。”
作者：Chris Dewar是CCL亚太区教员团队主任，担任亚太区“巅峰领导力”（LAP）和“组织影响力”（LOI）课程的首席导师。
发布评论